¿Que son los OKRs (Objectives and Key Results)?

En el artículo anterior PERFORMANCE MANAGEMENT: DIGITALIZAR LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA mencionabamos los OKR (Objetives and Key Results) y la importancia de poder identificarlos y medir la contribución de cada iniciativa / actividad planificada en el total de los resultados financieros. Bastantes personas han preguntado sobre la diferencia entre OKR y KPI, que intentaremos explicar en este artículo.

Implementación exitosa de la estrategia: Construir capacidades para la era digital.

Cada vez más organizaciones elaboran internamente el Plan Estratégico (con ayuda de consultores externos cuando es necesario). Pero cuando hablamos de Estrategia, muchas organizaciones creen en el poder de la "magia". 

Construyen un plan estratégico, identifican los indicadores clave de rendimiento (KPI) y las metas y soporte necesarios para cumplir sus objetivos y luego esperan que, como por arte de magia, se logre el éxito. Esto es algo que vemos una y otra vez, en todo tipo de organizaciones y tamaños. 

El hecho es que desarrollar el plan y los indicadores clave de rendimiento es solo el primer paso, la clave es implementar el plan, que se trata principalmente de los proyectos e iniciativas que se seleccionan para ayudar a lograr los objetivos estratégicos.

PERFORMANCE MANAGEMENT: DIGITALIZAR LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Tres ranas están sentadas en la cerca. Una rana les dice a las otras: estoy muy cansada de estar sentada en esta cerca y he decidido saltar al agua. La pregunta es: ¿cuántas ranas quedan en la cerca? 

Caso practico Digitalización de la Ejecución de la Estrategia

"Digitalisation of Strategy Execution” a practical case brought by Agfa Graphics.

El jueves 20 de septiembre se celebró en BIMAC BIMAC - The Belgian Institute of Management Accountants and Controllers el Controllers day 2018 donde participaron conferencistas invitados nacionales e internacionales - Prof. dr. Bob de Wit (Profesor de Liderazgo Estratégico, Nyenrode Business University), Saskia Van Uffelen (Director Ejecutivo, Erickson Belux), Frank Van Bouwel (CorPeuM), Tom Hendrickx (Agfa Graphics) y Thierry Bruyneel (Delaware) - que compartieron sus experiencias y opiniones sobre el impacto de la digitalización en el departamento de finanzas. Este seminario está enfocado en la transformación digital para el #Financial Controller y el #Business controller.

La sinfonía del proceso de gestión: del calendario contable al de gestión

Estamos en época de Forecast o previsiones, que muchos acabáis de terminar o estáis en ello. 

El enfoque miope del calendario puede ser estúpido, o divertido, o ambos. La previsión "acordeón" es un ejemplo clásico. Cuando se realiza el presupuesto, queremos adivinar todo el próximo año, con doce meses de anticipación. Pero en el próximo año, en el primer trimestre, son suficientes nueve meses, aún podemos ver hasta el final del año. Luego, bastan seis meses y luego tres meses, antes de que de repente tengamos que esperar doce meses más (tiempo presupuestario ...). 

Hubo una vez un directivo de finanzas que conoció a un pescador. "¿Podría decirme algo sobre su vida y su trabajo?", Pregunta el directivo de Finanzas. "Bueno, estoy en el mar durante cinco meses y luego estoy en casa durante cinco meses", responde el pescador. Hay una pausa larga. El director de finanzas estaba pensando mucho. Algo está mal; ¡cinco más cinco son solo diez! "Entonces, ¿qué estás haciendo en los dos últimos meses?". 

Su sistema de planificación ¿es un "sistema de medición" o un "sistema de gestión"?

La forma en que la mayoría de las organizaciones suelen planificar y presupuestar el rendimiento, tiende a centrarse en los resultados; las "cifras" de ganancias que se obtendrán, la cantidad total que se gastará, mientras que las acciones requeridas para producir las "cifras" se dejan como una nota en un documento del plan operacional, para ser olvidado cuando se producen los resultados reales.

How To Build A Team Of Finance Business Partners

How To Build A Team Of Finance Business Partners by Anders Liu-Lindberg Head of Global Finance PMO - Maersk

Last week we discussed how to become a finance business partner and now we move on to discussing how you can build a team of finance business partners. This is pretty essential if Finance is to be successful with business partnering. Business partnering is not for everyone and especially for finance people who have traditionally been quite introvert and happy being deeply focused on the numbers rather than the people around them it can be a challenge to become a successful business partner.

El presupuesto crea problemas con los proyectos y las iniciativas

Las técnicas tradicionales del proceso presupuestario nos llevan a recopilar información para el presupuesto financiero del año siguiente, aproximadamente 4 meses antes de que comience. Eso significa que, para un año financiero de enero a diciembre, comenzamos a presupuestar alrededor de septiembre, tal vez incluso un poco antes.

En esta técnica se presupuesta el Crecimiento Natural. El impulso de las actividades en curso seguirá generando costes y ventas. El valor de estas transacciones es bastante fácil de prever en el futuro inmediato, aunque con el tiempo los límites superiores e inferiores podrían desviarse. 

Además, en el proceso presupuestario se incluirán los proyectos de cambio y las iniciativas estratégicas. 

Sin embargo, el corazón de un modelo de presupuesto diseñado para el entorno VUCA actual es un conjunto de relaciones que muestran cómo la organización crea valor. Este modelo describe las actividades involucradas y cómo estas vinculan los diferentes departamentos y como se relacionan entre sí.

CorPeuM ha participado en la Bolsa de Bilbao en la jornada de APD ‘El Controller y el más allá. ¿Cómo gestionar los intangibles?’.

Bilbao, 15 de febrero de 2018. CorPeuM ha participado en el primer evento presencial promovido por el Foro Bilbao Controllers. Esta novedosa organización pretende convertirse en el canal de comunicación y lugar virtual de relaciones para las personas interesadas en el control avanzado de gestión empresarial.

El rol de la Planificación de Escenarios: Un proceso muy valioso

Estamos en época de realización de presupuestos y considero importante reflexionar sobre la planificación de escenarios dentro del proceso presupuestario.

El problema con la previsión (forecast).

Antes de empezar, es importante tener en cuenta que el mundo de los negocios es complejo y, por lo tanto, no es fácil realizar predicciones o forecast. De hecho, podríamos afirmar que es imposible predecir con exactitud, aunque a veces las organizaciones tienen 'suerte' con su predicción 'adivina'. Esto se debe a que el mundo de los negocios se ve afectada por una serie de sucesos incognoscibles (como acciones de la competencia, modas) e incontrolables (tales como el clima, los comentarios en los medios sociales), así como de ser impactado por el ‘feelings’ ilógico de los clientes que pueden cambiar rápidamente su criterio. 

CorPeuM 23 noviembre 2017 Monthly reporting making analysis and consolidation management

The Belgian Institute of Management Accountants and Controllers

Afternoon seminar: Controller for Controllers - Monthly reporting making analysis and consolidation management 

A Framework for Strategic Reporting and Learning by Frank van Bouwel, Chief Architect at CorPeuM.

Event Details

Cómo Planificar cuando no se puede predecir el futuro

En esta época del año estamos inmersos en los procesos de presupuesto, cierres provisionales, proyecciones a finales de año, etc. Es cuando nos damos cuenta de lo difícil que es planificar en la coyuntura actual.

Toda organización busca mejorar el rendimiento de su negocio, y la manera de conseguirlo es mediante la planificación. 

Entonces, ¿cómo deben planificar las organizaciones cuando no pueden predecir el futuro?, y ¿cuál es el mejor modo de garantizar que sus limitados recursos se asignan para obtener los mejores resultados?

Descubre la conexión entre Leonardo Da Vinci y Fray Luca Paciolo (alma mater de la contabilidad)

GETTY IMAGES
El gran Leonardo da Vinci era un admirador del fraile
y matemático Luca Pacioli, el “padre” de la contabilidad de partida doble.

Cómo se hizo popular en el Renacimiento la "contabilidad a la Veneciana", el sistema que seguimos usando en todo el mundo

Alrededor del año 1495, Leonardo da Vinci, el genio de los genios, anotó una lista de cosas que quería hacer en uno de sus famosos cuadernos.

El listado de Da Vinci, escrito en espejo e intercalado con bocetos, es magnífico

"Encontrar a un maestro en hidráulica y lograr que te cuente cómo reparar una esclusa, un canal y un molino al estilo Lombardo".

"Preguntarle al comerciante florentino Benedetto Portinari qué medios usan para movilizarse sobre el hielo en Flandes".

Y una anotación breve: "Dibujar Milán".

Entre el listado, también estaba la siguiente nota: " Aprender a multiplicar de raíz del Maestro Luca ".

Leonardo era un gran admirador del Maestro Luca, hoy más comúnmente conocido como Luca Pacioli.

Pacioli era -como corresponde a la época- un verdadero hombre del Renacimiento: fue educado para dedicarse al comercio pero también era mago, maestro del ajedrez, amante de los rompecabezas, fraile franciscano y profesor de matemáticas.

Sin embargo, hoy Luca Pacioli es más reconocido por haber sido el contador más famoso de la historia.

WIKIMEDIA COMMONS
El fraile Pacioli era experto en muchas cosas: comercio, ajedrez,
matemáticas e incluso magia. Pero hoy es recordado por ser el
contador más famoso de la historia.

Lo llaman el padre de la contabilidad de partida doble , a pesar de que él no fue quien la inventó.

Beyond Budgeting

Unas de las definiciones más aceptadas del proceso presupuestario es la siguiente:

• es la herramienta de control de una organización,
• su propósito es establecer unos estándares de rendimiento, 
• como medio de coordinación de actividades entre UNEs y departamentos,
• una declaración de política, expresada en términos de futuras cuentas, delegadas a las unidades de una organización

¿Estás de acuerdo con estas definiciones?

Auditoria III: Conciliación Interco, Ajustes Manuales y Eliminaciones Conso

Esta es la tercera parte del documento "Auditoria de las Cuentas Consolidadas" cuyo propósito es además desarrollar los pasos claves de la consolidación. Desarrollamos los tres primeros en nuestro blog anterior :determinar la estructura del grupo, los datos locales y la conversión de moneda En este articulo explicaremos los tres siguientes: Conciliaciones Interco, los Ajustes Manuales y las Eliminaciones de Conso.

Puede descargar también el documento completo en el siguiente enlace WP_Auditoria_conso

Paso 4: Conciliación Interco

El auditor también realizará una validación de los ajustes entre empresas vinculadas, con el fin de comprobar la integridad y exactitud de la información. La Integridad se logra cuando la información está centralizada y validada por el auditor local (en la moneda local). Por otra parte, una visualización de la siguiente información puede ser útil para el auditor para verificar la exactitud de la información:

•    Transacciones no conciliadas (verificar si la diferencia cumple con el umbral de importancia relativa)

•    Las correcciones realizadas para la reconciliación (distinción que se hace de forma automática por el software de consolidación entre diferencias reales y las diferencias de conversión) Las correcciones realizadas por la reconciliación.

•    Las eliminaciones de posiciones de interco.

Historia de la consolidación (V) La década de 2000: Y2K y las NIIF

(V) el 2000s: Y2K y las NIIF

El cambio de siglo (Y2K en los medios de comunicación en idioma Inglés de la época) decepcionó a muchos periodistas en busca de una historia sensacional, porque el bicho muy esperado no afectó negativamente a los sistemas de contabilidad y el rendimiento de los paquetes de software de consolidación recibido altas calificaciones.

Otra fecha límite mucho más crítica esperada por los grupos cotizados en 2005: la aplicación de las normas NIIF. El objetivo era infinitamente digno de elogio ya que la decisión eliminaba la turbidez de la séptima Directiva de 1983.

Historia de la consolidación (IV) La década de 1990: La búsqueda de una solución milagrosa

(IV) La década de 1990: La búsqueda de una solución milagrosa

En la mayoría de Estados miembros de la Comunidad Europea, el inicio de esta década coincidió con el requisito para los grupos de un cierto tamaño de generar las cuentas consolidadas. Este hecho fue un choque cultural importante para muchos de ellos, los cuales no estaban muy bien preparados para cumplir con este requisito.

¿Por qué?

Muchos de los grupos descubrieron que eran grupos a efectos de consolidación; habían estado funcionando pensando empresa por empresa, ignorando los detalles importantes y no siempre incluyendo todas sus transacciones.

Historia de la consolidación (III) La década de 1980: Los inicios de la era de la informática.

(III) 1980: Los inicios de la era de la informática.

El inconveniente de los trabajos de consolidación y el retraso en las fechas no podían permanecer como estaban por mucho tiempo.

Aún no había ordenadores a principios de la década de 1980, pero algunas empresas de informática, precursores de los futuros proveedores de software, asumieron el reto y comenzaron a ofrecer soluciones.

Los grupos más grandes mostraron rápidamente su interés en el nuevo software. ¡No es difícil entender por qué! Una compañía de software llegó a la vanguardia en Francia en la década de 1980 con su software COMFI (Consolidation Modulaire et FInancière). Dos funciones destacaban. Por un lado, su concepto de modularidad cubría el actual "Información por segmentos" requerido por las normas vigentes NIIF cuando un grupo está activo en diferentes sectores. Por otro, el innovador software funcionaba en una mini-computadora Singer, del fabricante de la máquina de coser bien conocido de la época... 

Historia de la consolidación (II) La década de 1970: La edad del lápiz y la goma de borrar

(II) La década de 1970: La edad del lápiz y la goma de borrar

Si un historiador describiese las consolidaciones realizadas por las sociedades holding pioneras que decidieron publicar sus cuentas consolidadas a finales de la década de 1960, se referiría a la edad del lápiz y de la goma de borrar. 

Los PCs no existían y las hojas de cálculo eran algo inaudito. Los principios de consolidación no estaban todavía suficientemente bien controlados para dar lugar a un software especializado. 

La historia de la consolidación: ¿Por qué consolidar las cuentas?

Estos artículos analizan la consolidación en las últimas décadas. Incluye algunas anécdotas que marcaron la aventura pionera de los primeros grupos. Nuestra mirada al pasado revela una extraordinaria evolución, principalmente proveniente de la tecnología de la información y la cultura de los grupos, más que de los principios de contabilidad de consolidación mismos.

Concluimos nuestra visión general con un intento de imaginar cómo la consolidación y el entorno en el que se lleva a cabo pueden seguir cambiando en el futuro.

(I) ¿Por qué la consolidación de las cuentas?

La historia muestra que a finales del siglo XIX las empresas, principalmente en los Estados Unidos, se estaban organizando en grupos. Fueron llamados conglomerados en su momento.

Pronto se hizo evidente lo difícil que era para obtener un panorama económico y financiero de estos grupos de empresas como una sola entidad. Esta fue la dificultad a la que se enfrentó el mundo financiero en ese momento.