Estamos en época de Forecast o previsiones, que muchos acabáis de terminar o estáis en ello.
El enfoque miope del calendario puede ser estúpido, o divertido, o ambos. La previsión "acordeón" es un ejemplo clásico. Cuando se realiza el presupuesto, queremos adivinar todo el próximo año, con doce meses de anticipación. Pero en el próximo año, en el primer trimestre, son suficientes nueve meses, aún podemos ver hasta el final del año. Luego, bastan seis meses y luego tres meses, antes de que de repente tengamos que esperar doce meses más (tiempo presupuestario ...).
Hubo una vez un directivo de finanzas que conoció a un pescador. "¿Podría decirme algo sobre su vida y su trabajo?", Pregunta el directivo de Finanzas. "Bueno, estoy en el mar durante cinco meses y luego estoy en casa durante cinco meses", responde el pescador. Hay una pausa larga. El director de finanzas estaba pensando mucho. Algo está mal; ¡cinco más cinco son solo diez! "Entonces, ¿qué estás haciendo en los dos últimos meses?".
Sí, algo definitivamente está mal, ¡pero tal vez más en la cabeza del directivo de Finanzas, que en la sinfonía de trabajo del pescador!
Este calendario de planificación se estableció en la década de 1920 cuando James McKinsey describe los presupuestos como una forma de establecer normas de desempeño y un medio de coordinación de actividades entre departamentos. No hay nada malo con este concepto de la planificación, pero las empresas de hoy son muy distintas a las de hace 100 años.
Es sorprendente observar cómo el año fiscal domina totalmente el ritmo en nuestros procesos de gestión. Es igualmente asombroso que muy pocos lo cuestionen en la práctica. Esto sucede a menudo incluso si de enero a diciembre (o cualquier otro período del año fiscal) sea una construcción completamente artificial desde el punto de vista comercial. Las empresas tienen su propia vida y sus propios ritmos, su propia sinfonía. Incluso cuando hay una estacionalidad, como en los deportes de invierno o el negocio de los helados, el fin de año divide la temporada alta (o baja).
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Las razones suelen ser: "Siempre se ha hecho así", o "Todos los demás lo están haciendo así". Otra razón podría tener que ver con los antecedentes de muchas personas de Finanzas que trabajan en la gestión del rendimiento. A menudo tienen un historial contable legal. Aquí, el año fiscal es importante, es un requisito legal. El problema surge cuando las personas traen sus antecedentes contables y mentalidad con ellos a la gestión empresarial. Los decimales, la precisión, la consolidación, la reconciliación y las estructuras repetibles, ya no funcionan muy bien cuando el foco está en un futuro con muchas dinámicas e incertidumbre y no en un pasado sin nada de eso.
Una asignación anual de recursos tampoco tiene sentido. Es posible que ya lo haya escuchado antes, el paralelismo impensable de un banco que le dice a sus clientes que "solo estamos abiertos para negocios y solicitudes de préstamos una vez al año, en el otoño".
La asignación de recursos debe ser más continua y dinámica. Un concepto clave en el desarrollo de software es la "entrega continua" de nuevas funcionalidades. Los grandes proyectos antiguos eran lotes únicos demasiado grandes, lo que obligaba a los usuarios a decidir por adelantado todos los requisitos del sistema. Es lo mismo en un presupuesto anual. Es un lote demasiado grande, con demasiadas decisiones tomadas demasiado temprano.
En el entorno VUCA actual los procesos de planificación tradicionales impulsados por una fecha en el calendario se han convertido en inadecuados para las necesidades de una organización. La planificación ahora necesita ser activada por las actividades, eventos y excepciones donde participan sólo las partes afectadas de una organización.
La solución es simple. Siempre que sea posible y significativo, debemos organizar nuestros procesos de gestión con los ritmos impuestos por los negocios y los eventos.
- Los objetivos deben tener fechas límites naturales, cortos si son urgentes, más largos si son más complejos. El final de diciembre debería ser la excepción, no la regla
- La previsión debe ser dinámica o continua
- La asignación de recursos debe ser dinámica y no un evento anual
- La evaluación del desempeño debe tener lugar cuando se completa el trabajo
David Axson en su investigación en empresas de alto rendimiento descubrió que: “Best Practice companies decouple their internal management processes from the calendar and provide a set of planning and reporting processes that utilize continuous processing and monitoring of activity. The passage of time becomes (just) one of many criteria for triggering the reporting of information or the initiation of planning or forecast activities.”
Para realizar estas actividades de manera eficiente se requiere su automatización. Y es ahí donde entra en juego el workflow integrado en los sistemas de planificación y presupuestario.
El workflow es la clave para coordinar las actividades entre las personas y departamentos, En el pasado, era suficiente establecer un cronograma por el cual se ejecutaba el sistema analítico y luego comunicar los resultados por correo electrónico para realizar las acciones . Pero a medida que las organizaciones avanzan hacia la planificación continua, donde las actividades de gestión del rendimiento se superponen y son accionadas por eventos y/o sucesos en lugar de fechas, se requiere un proceso más dinámico.
La analítica del negocio revela debilidades y oportunidades de rendimiento, y las acciones que se emanan necesitan ser controladas y monitoreadas. Cualquier retraso en un área podría suponer un retroceso en el rendimiento de otra área.
Para ello las soluciones de Corporate Performance Management necesitan un workflow integrado en el producto. Este producto es CorPeuM, que, por primera vez en un sistema de digitalización de la estrategia y el presupuesto, incorpora una capacidad de workflow de gran alcance.
Este workflow es más que la recogida de datos, el estado del proceso, y la presentación de un cuadro de mando, el sistema debe solicitar automáticamente acciones cuando algo necesita atención y facilidades de escalamiento cuando los problemas no han sido objeto de seguimiento.
El workflow de CorPeuM es muy diferente ya que cubre la gestión completa del ciclo de planificación y reporting. Es guiado por una combinación de actividades creado por un administrador, así como por las excepciones (p.e. la variación entre la previsión de final de año y el presupuesto es superior al 10%) y por eventos (por ejemplo, una tarea no se ha completado en tiempo o un competidor ha anunciado un nuevo producto). En cada uno de estos casos, CorPeuM puede volver a configurar el flujo de trabajo según un conjunto de reglas, haciendo el proceso dinámico, pero sin tener que configurar continuamente un nuevo flujo de trabajo por los administradores.
Para este tipo de workflow, el sistema tiene que saber qué tareas se van a ejecutar, en qué momento y quién debe participar. Como se desencadenan listas “To Do” (listas de tareas) personalizadas que deben de ser automáticamente distribuidos a las personas adecuadas con vínculos a las áreas apropiadas del modelo analítico(s) subyacente.
En resumen, una capacidad de workflow adecuada es capaz de transformar la planificación y el presupuesto en una actividad continua, inteligente y eficiente, accionada por la analítica.
Para más información sobre cómo interactúa el workflow de CorPeuM con los modelos analíticos, pónganse en contacto con nosotros en el email Planificación Continua
Hay que tener en cuenta que "más dinámico" no significa necesariamente "más a menudo". Significa hacer las cosas en el momento correcto, lo que también puede significar con menos frecuencia que en un ritmo tradicional.
