lunes, 1 de diciembre de 2014

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miércoles, 29 de octubre de 2014

Data Driven Planning: Controlando los Procesos

Planificación Basada en Datos: Controlando los procesos


En esta serie de blogs queremos mostrar el caso de la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning) y los siete modelos que toda organización necesita para gestionas el rendimiento corporativo. En el último blog Planificación Basada en Datos: lo fundamental establecimos la importancia de los procesos de negocios y las preguntas clave que deben responder mediante la red de modelos de planificación. En este blog vamos a fijarnos en los dos primeros modelos modelo de actividades operativas/productivas (OAM - Operating Activity Model) y el Cash / Funding Model - Modelo de Caja / Financiación (CFM).

Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning).


Modelo de Actividad Operativa

El modelo de actividades operativas/productivas (OAM - Operating Activity Model) es el eje central de la planificación organizativa que, como su nombre indica, se centra en las actividades departamentales. Su propósito es supervisar los procesos de negocio, recursos y resultados, con una serie de indicadores que permiten a la dirección evaluar: su eficiencia y eficacia.

En particular puede ser utilizado para:
  • Comparar y contrastar los recursos, carga de trabajo y salidas tanto actuales como en el pasado.
  • Asignar presupuestos para "business as usual", es decir, suponiendo que no hay iniciativas estratégicas.
El modelo tiene diferentes versiones de los datos, algunos de los cuales son flujos de otros modelos de la planificación. Estas versiones incluyen:
  • Metas/Objetivos – contiene las metas de alto nivel fijadas durante el proceso de planificación estratégica
  • Presupuesto – contiene la asignación de recursos para el año/período actual.
  • Forecast/Pronóstico – contiene la última "mejor estimación" de rendimiento futuro para los próximos meses
  • Real/actual – contiene el resultado del pasado
El modelo es multidimensional en su naturaleza y utiliza 'atributos' que permite asignar indicadores a las actividades específicas del proceso de negocio y los clasifica como:

  • Un objetivo – define lo que la organización está tratando de lograr en el largo plazo;
  • Objetivos de los Procesos de Negocio: Estos indicadores miden el éxito de los principales procesos de negocio de la organización y las actividades de soporte que conducen directamente al logro de los objetivos;
  • Una hipótesis - Supervisan las hipótesis o suposiciones claves fijadas sobre el entorno de negocios imperante y el forecast conexo, las cuales están relacionadas al valor de los Objetivos de los Procesos de Negocio;
  • Indicadores de Actividad/Trabajo – éstos describen el volumen (y a veces la calidad) del trabajo realizado por un departamento en particular. por ejemplo el número de correos enviados por el Departamento de marketing como parte de su proceso de generación de oportunidades;
  • Indicadores de resultado – estos evalúan lo que una actividad debe lograr directamente, por ejemplo el número de personas que respondan a un correo;
  • Indicadores de recurso – seguimiento de los gastos que fluyen de fuera de la organización.

Mediante el uso de estos atributos, el modelo es capaz de mostrar datos por departamento pero en relación con la actividad, los resultados y los recursos utilizados. A continuación ejemplos de los tipos de informes que puede ser generados.

Este primer informe muestra los objetivos de la empresa y objetivos del proceso de negocio para un período seleccionado. Contiene una mezcla de indicadores de resultado, de trabajo y de recursos para ambos, el presupuesto y el rendimiento real, así como del año anterior. Indicadores icono se utilizan para mostrar si los resultados están “mejor'' o 'peor' sobre el target.


Ejemplo de informe que muestra los Objetivos Corporativos y cómo son soportados por los objetivos de proceso de negocio.


El próximo informe muestra los indicadores de resultado, de trabajo y de recursos para un departamento seleccionado. Como en el último informe, el rendimiento real es contrastado con presupuesto, mientras que el forecast de final de año se compara con el objetivo anual. Desde aquí la dirección puede evaluar la relación entre la carga de trabajo y los resultados para juzgar si el foco está en las actividades correctas.



Ejemplo de Informe que muestra el uso de recursos, de trabajo y de resultado de un Departamento


Utilizando los atributos como un filtro, el informe anterior es capaz de mostrar automáticamente los indicadores que se aplican al departamento seleccionado.

Estos dos informes son sólo una pequeña muestra de lo que puede visualizarse desde el OAM. Curiosamente, la mayoría de las organizaciones ya tienen gran parte de esta información, aunque se muestra típicamente en informes separados de presupuestación y de cuadro de mando, sin tener una conexión entre ellos. Cuando se tratan de esta manera, los datos no pueden utilizarse para modelar el valor de la organización y mucha de su valía se ha perdido.


Cash / Funding Model (CFM) Modelo de Caja / Financiación

Unido al OAM está Cash / Funding Model - Modelo de Caja / Financiación (CFM) cuyo propósito es evaluar las necesidades de la organización de los recursos financieros. Algunos de esos recursos se utilizarán para soportar los gastos de funcionamiento, y otros serán necesarios para inversiones de capital o iniciativas estratégicas. Este modelo está relacionado con el modelo de actividad operativa (OAM) que contiene los presupuestos y pronósticos para predecir flujos de efectivo futuros. Luego pasa a ayudar al manejo evaluar la mejor fuente para cualquier déficit de efectivo.

Aunque es cierto que muchos de los sistemas financieros internos contienen datos relativos al flujo de efectivo, lo que no permiten a la dirección es modelar los datos desde un punto de vista de la planificación. Por ejemplo:
  • ver el flujo de efectivo revisado basado en nuevas condiciones de crédito de proveedores o un cambio en las condiciones de pago de cliente;
  • considerar el coste de financiación de un aumento en la capacidad de producción para satisfacer la demanda proyectada para nuevos productos; o
  • para evaluar el impacto sobre los recursos por la externalización de una función en particular.
Asimismo, los sistemas financieros no contienen los supuestos fundamentales que afectan el flujo de efectivo. Por ejemplo, la inflación tiene un impacto importante sobre los recursos de efectivo, sin embargo, los datos subyacentes soportando cualquier hipótesis de inflación no están contenidos dentro de esos sistemas.

El modelo de flujos de efectivo y saldos requieren diferentes conjuntos de información, como se muestra a continuación:


La línea punteada indica información almacenada dentro del CFM, mientras que las líneas en negritas indican los flujos de datos de otros modelos de la planificación.

Los datos almacenados pueden resumirse en:

Condiciones de pago del cliente y del proveedor. El CFM contiene información al detalle de cada proveedor y cliente importante, donde el efecto del flujo de efectivo debe ser calculado. Dependiendo de cómo se definen las condiciones de pago (por ejemplo, en semanas o meses), los intervalos de tiempo en este modelo pueden tener un incremento inferior al del OAM.

Provisiones de cash. El efectivo es modelado para presupuestos y pronósticos. Las provisiones de efectivo se cogen de la OAM donde el nivel de detalle permite identificar los movimientos de cada proveedor o cliente y así pueden coincidir con los detalles del cliente correspondiente.

Demanda de efectivo. Asimismo, la demanda de efectivo también es proporcionada del OAM y toma en cuenta todos los gastos operacionales, que para un fabricante incluyen el suministro de materias primas y los costes de fabricación. También incluye cualquier flujo de efectivo en lo referente a gastos de capital. Como con las provisiones, estas salidas están al nivel para que se puedan enlazar a los perfiles de pago en el CFM.

Necesidades Netas de Financiación. Se utilizan reglas dentro del CFM para mover 'time-shift' los datos de provisiones y demanda de efectivo importado, en los períodos de tiempo en que el efectivo saldrá o entrará en las cuentas de cash (bancos) de la organización. A esto se suman otros consumidores de efectivo/fuentes de ingresos no cubiertas por la oferta y la demanda de los otros modelos. Esto puede incluir diferentes elementos, tales como los pagos de intereses y dividendos devengados. Estos detalles se introducen directamente en el CFM. Restando la demanda de efectivo de la fuente, gestión puede revisar los recursos financieros necesarios.


Para abordar cualquier déficit de efectivo, o para reducir la cantidad de préstamos, los datos de presupuesto y previsión dentro del OAM pueden reevaluarse para ver cuáles son las actividades podrían ser cambiadas. El modelo también permite a la dirección evaluar el impacto del cambio de condiciones de pago del cliente y del proveedor. Suponiendo que esto se ha hecho, el modelo puede utilizarse ahora para evaluar cómo se debe financiar cualquier déficit de efectivo con las dos fuentes obvias de financiamiento, deuda y capital.


Al informar sobre los resultados reales, muchos de los datos dentro del modelo de flujo de efectivo pueden ser cargados directamente de los sistemas subyacentes de transacción, así hay muy poca necesidad de modelar para producir una comparación entre versiones del presupuesto y de previsión.

En el próximo blog nos fijaremos en  el Modelo de Histórico Detallado (Detailed History Model) y Modelo de Pronostico Detallado (Detailed Forecast Model). Si usted no puede esperar y quiere saber más ahora, puede descargar nuestro documento completo sobre Planificación Basada en Datos - Data Driven Planning desde aquí.


Data Driving Planning: Lo Básico

Planificación Basada en Datos: lo fundamental


En esta serie de blogs queremos mostrar el caso de la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning) y explicar las diferencias sobre el modo típico con el que actualmente las organizaciones planifican. En el último blog Planificación Basada en Datos: ¿Qué es? establecimos el propósito de la planificación y por qué a menudo falla. En este blog vamos a fijarnos en los fundamentos de la planificación y luego nos basamos en ello para esbozar una red de modelos de planificación.

Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning).

Foco en la Planificación

En el desarrollo de un mejor modelo de planificación y de procesos, las organizaciones primero deben volver a los fundamentos de la planificación de negocios. Esto empieza por darse cuenta de que hay solamente tres cosas que los directivos pueden controlar:

  • Organización de los procesos de negocio (ventas, producción, servicio al cliente,...)
  • Los recursos (personas, dinero, bienes) aplicados a los procesos de negocio
  • El volumen y la calidad del trabajo realizado dentro de los procesos de negocio

Al considerar los procesos de negocio, éstas pueden dividirse en:

· Procesos principales que típicamente consisten en actividades vinculadas directamente relacionadas con la generación de ingresos, proporcionar productos/servicios, soporte a los clientes, y el desarrollo de nuevos productos y servicios.

· Procesos de apoyo como los realizados por recursos humanos, finanzas, etc. cuyo propósito es asegurar el buen funcionamiento de los procesos básicos de la organización.


Procesos clásicos de negocios dividido en actividades 'Core' y 'Apoyo'

A través de las diferentes actividades, se generarán salidas que finalmente se convierten en productos y servicios suministrados a los clientes. Se espera por los directivos que estas salidas finales serán suficientes para alcanzar el propósito de la organización.

Como consecuencia, el papel de la planificación es ayudar a gestionar lo que puede ser controlado (procesos de negocio,recursos y carga de trabajo) para producir salidas que logren los objetivos de la organización, dentro de un entorno externo incontrolable e incognoscible.

 Preguntas clave de planificación

Desde una perspectiva de planificación y revisión, hay 7 claves que la dirección necesita saber, cada uno de los cuales puede ser evaluada en un rango de modelos analíticos:
  • ¿Cómo eficientes y eficaces son los procesos de negocios de la organización? (Operational Activity Model -Modelo de actividad operativa)
  • ¿Qué tendencias están 'ocultas' en el detalle. (Detailed History Model - Modelo Histórico Detallado)
  • ¿Qué objetivos a largo plazo deben establecerse teniendo en cuenta hacia dónde se dirige el mercado? (Target Setting Model - Modelo de Definición de Metas)
  • ¿Hacia dónde va la organización si prosigue con su modelo de negocio actual? (Detailed Forecast Model - Modelo de Previsión Detallado)
  • ¿Qué podría hacerse diferente para cumplir mejor con los objetivos de largo plazo y cuánto sería el coste? (Strategy Improvement Model – Modelo de Mejora Estrategia)
  • ¿Qué alternativas/riesgos se enfrenta la dirección y cuál sería el impacto en los objetivos corporativos? (Scenario / Optimization Model - Escenario / modelo de optimización)
  • ¿Cuánto dinero se requiere para ejecutar el plan y cómo se financia? (Cash / Funding Model - Modelo de Caja / Financiación)
Los modelos que responden a cada una de estas preguntas tienen diferentes estructuras de contenido y son utilizados por diferentes personas en diferentes momentos. Sin embargo ninguno puede ser omitido o ignorado, y todos necesitan operar como un único sistema de gestión, basados en datos / información (data-driven management system).

Desde el punto de vista de un sistema de planificación, esta red de modelos puede ser visualizada como sigue:
Descripción esquemática de los 7 modelos claves necesaria para gestionar el rendimiento

Como puede verse, estos modelos son alimentados con datos de los sistemas internos tales como la contabilidad general y de fuentes externas tales como la información de mercado, junto con los datos suministrados por los usuarios finales. El que estos modelos sean entidades separados dependerá del tamaño y la complejidad de la organización. Algunos pueden estar combinados, mientras que otros pueden necesitar modelos adicionales de apoyo para permitirles funcionar eficazmente. Por ahora consideramos que sean modelos separados pero vinculados, que desde una vista de usuario funcionan como un único Sistema


En los próximos blogs vamos a ir a través de cada modelo  y a su vez explicar su propósito y cómo funciona. Si usted no puede esperar  y quiere saber más ahora, puede descargar nuestro documento completo sobre Planificación Basada en Datos - Data Driven Planning desde aquí.


Data Driving Planning: ¿Qué es?

Planificación Basada en Datos: ¿Qué es?


En esta serie de blogs queremos mostrar el caso de la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning) y explicar las diferencias sobre el modo típico que las organizaciones planifican actualmente.

Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning).

El contexto de la planificación empresarial

La planificación es una actividad vital para cada organización. En el pasado era una actividad estacional impulsada por una fecha en un calendario. El largo plazo y la planificación de recursos tiende a producirse sobre una base anual, el pronóstico tiende a ser trimestral, mientras que los  informes son mensuales. Este calendario de planificación de eventos se estableció en la década de 1920 cuando James McKinsey describe los presupuestos como una forma de establecer normas de desempeño y un medio de coordinación de actividades entre departamentos. No hay nada malo con este concepto de la planificación, pero las empresas de hoy son muy distintas a las de hace 100 años.

Con el advenimiento de Internet y el comercio electrónico se han eliminado las fronteras físicas, por lo que es relativamente fácil para los competidores entrar en nuevos mercados con nuevos productos, en una fracción de tiempo de lo que constaba en el pasado. Los consumidores ahora tienen una experiencia de compra 24/7 donde el mundo se pone en su casa con unos pocos clics de ratón. Las empresas son capaces de adaptar los productos a las necesidades individuales, en lugar de la comercialización masiva de productos genéricos que se realizaba en el siglo pasado, todo lo cual ejerce presión sobre la  fabricación y los que proporcionan las materias primas.

Como si esto fuera poco, las redes sociales y comunidades como Facebook, Twitter, Tumblr y LinkedIn son capaces de ejercer una influencia significativa sobre los hábitos de compra de los clientes basados en una serie de factores ajenos a los productos, tales como la responsabilidad social y la moda cambiante.

Estos factores se han mezclado para crear un ambiente de negocios complejo y en rápido movimiento, que a su vez ha provocado una disminución rápida en el horizonte de tiempo en el que se puede predecir con exactitud. Debido a esto, los procesos de planificación tradicionales impulsados por una fecha en el calendario se han convertido en inadecuados para las necesidades de una organización. En cambio, la planificación ahora necesita ser inducida por las actividades, eventos y excepciones donde participan sólo las partes afectadas de una organización. Para apoyar este punto de vista de la planificación se requiere datos/información – tanto interno como externo a la organización – que se utiliza para guiar la planificación o revisar los procesos con el fin de tomar ventaja (o mitigar el impacto) de situaciones inesperadas.

Esto es lo que este documento llama 'Data Driven Planning' - Planificación basada en datos / información. Un enfoque que abarca todos los aspectos de planificación (estratégica, táctica, financiera, operacionales, etc.), y que une a toda la organización con un enfoque en el logro de los objetivos estratégicos.

En los siguientes blogs explicaremos como se puede lograr, describiendo siete modelos de planificación que cualquier organización necesita para gestionar y monitorizar su gestión del rendimiento. Después describiremos la arquitectura basada en datos para soluciones que permiten adaptar continuamente sus planes en respuesta a cambios en las condiciones del mercado.

Pero antes, primero vamos a reflexionar sobre  el propósito de la planificación y porque a menudo fracasan.

El propósito de la planificación

La planificación es algo que cada organización debe hacer, ya que ayuda a los gestores a establecer la dirección general y recalca el papel que juegan los grupos de interés (stakeholders) en el logro de los objetivos corporativos.

En las organizaciones más grandes, la planificación ocurre bajo una serie de  número de capítulos que incluyen:
Planificación estratégica es típicamente realizada por directivos y tiene una visión a largo plazo de donde debería estar la organización, teniendo en cuenta hacia dónde se dirige el mercado. Esta visión contrasta las capacidades actuales de la organización y las de los competidores para decidir lo que tiene que hacer para lograr su misión en el futuro.
Planificación táctica muestra con más detalle las actividades a implementarse para alcanzar los objetivos del plan estratégico. Estas actividades se asocian típicamente a implementar nuevos procesos de negocio o cambiar los procesos de negocio existentes y considera el tiempo de cambio, así como los recursos requeridos.
Elaboración de presupuestos es el proceso mediante el cual se asignan los recursos para garantizar el funcionamiento cotidiano del negocio. Los presupuestos se pueden desarrollar en aquellos que apoyan los procesos de negocio existentes ("business as usual") y aquellos que asignan recursos a las iniciativas estratégicas.
Financiero / planificación de capital, como el nombre lo indica, se refiere a los requisitos de capital en efectivo del negocio y donde cualquier déficit es financiado, o el excedente es invertido.
Pronóstico es donde la Organización adquiere una visión a corto plazo de lo que realmente va a suceder. Toma en cuenta las ventas actuales o la actividad de ingresos y gastos operacionales para proporcionar una evaluación realista de lo que la organización logrará si continúa la trayectoria actual.
Planificación operativa también tiene una visión a corto plazo e intenta optimizar las actividades organizativas. Producción y planificación logística son buenos ejemplos que registran como las decisiones empresariales suelen ser un compromiso entre la eficiencia, la satisfacción del cliente, objetivos futuros y los recursos disponibles.

La planificación puede también utilizarse para minimizar el impacto (o aprovecharse) de regímenes fiscales diferentes. Pero a pesar de estas diferencias, todos los tipos de planificación corporativa tienen un propósito común, que es:

  • Modelar la organización de una manera que puede servir para tomar decisiones sobre los recursos necesarios y cómo se llevan a cabo las actividades.
  • Reto a los supuestos sobre el modo de operar actual.
  • Preparar la gestión para una serie de futuros esperados.
  • Establecer un camino claro a través del cual el cambio puede ser implementado y monitoreado para el éxito.


    Por qué fracasa la planificación

    Desafortunadamente, la planificación tiene un pobre historial como fue confirmado en una reciente encuesta realizada por Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) en el Reino Unido y el American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) en los Estados Unidos. En entrevistas a más de 500 organizaciones, se repitieron una serie de temas de los que destacamos los siguientes:

    Insatisfacción con el proceso de planificación:
    La manera en que la planificación se lleva a cabo fue comentada a menudo como 'no apto para su propósito'. Sobre la planificación estratégica, el 53% de los encuestados dijo que se dedica muy poco tiempo en esta área crucial. En contra, el 40% dijo que se dedica mucho tiempo al proceso anual  presupuestario donde hay ".. .falta de integración con metas, objetivos y responsabilidades".

    Problemas con la cultura de planificación:
    La mayoría de las personas involucradas en la planificación fijó su enfoque en el logro de metas a corto plazo, en lugar de en la salud a largo plazo de la organización. También percibieron la falta de responsabilidades como consecuencia de una mala implementación y un deseo limitado de planificar adecuadamente. Un encuestado respondió: "La Planificación debe basarse en los números reales y no en lo que los directivos quieren que sean".

    Necesidad de un enfoque holístico:
    La Planificación fue percibida por muchos como un proceso aislado que no tiene conocimiento de cómo interactúan diferentes funciones unas con otras. Del mismo modo no había ningún debate sobre cómo el presupuesto vincula departamentos y como consecuencia hubo una falta de 
    “... compromiso de las interrelaciones necesarias para cumplir con los objetivos globales de la empresa. "

    Necesidad de mejores tecnologías para planificación:
    Sobre el 50% de los encuestados todavía usa hojas de cálculo para la planificación, a pesar de los beneficios que pueden lograrse con modernas tecnologías de planeación. Como consecuencia directa, el proceso de planificación fue descrito como "demasiado manual" y "demasiado propenso a errores".

    Puedes leer más sobre la encuesta en el libro "‘Budgeting, Planning, and Forecasting in Uncertain Times’" que ha sido publicado conjuntamente por CIMA y  AICPA.

    Cabe señalar que los planes, en el universo en el que operan las organizaciones, nunca van a ser exactos y  es demasiado complejo para implementar modelos que determinen cada resultado. Si usted vive en el cantábrico sólo tiene que mirar los pronósticos del tiempo para ver que a pesar de sofisticados modelos matemáticos, pronosticar el futuro con mucho nivel de detalle parece imposible.

    Incluso si una organización puede predecir con precisión, el acto mismo de planificación hará que el futuro sea diferente de lo que hubiera sido! Pero eso no significa que debe renunciar a gestionar la planificación, sino a ser conscientes de dónde pueden arrastrarse inexactitudes.


    Donald Rumsfield cuando era Secretario de defensa estadounidense, dijo “There are known knowns. These are things we know that we know. There are known unknowns. That is to say, there are things that we know we don't know. But there are also unknown unknowns. There are things we don't know we don't know.”


    En un contexto empresarial hay 4 áreas de inexactitud que pueden afectar a la precisión de un plan:

    Conocimiento desconocido: – por ejemplo acciones de un competidor, sorpresas políticas, actitud social, los precios de las materias primas - estos no se pueden predecir con antelación.

    Desconocidos desconocimientos: – por ejemplo las cosas que no pueden ser imaginadas o son tratadas como una constante como una tecnología avanzada o un cambio en la actitud de un paradigma.

    Error: – por ejemplo los errores que ocurren dentro de modelos matemáticos de los negocios. Puede ser un error de codificación o no teniendo en cuenta los valores correctos como una tasa impositiva.

    Prejuicios personales: Esta fuente final de inexactitudes reconoce que la gente usa selectivamente hechos para reforzar su propia visión del futuro.
    Siendo conscientes de estas áreas, se pueden interpretar mejor los resultados producidos por un modelo de planificación. Para ayudar a anular algunos de estos factores, las organizaciones deberían producir planes que contienen un rango de valores (por ejemplo el optimista, el peor, el esperado) que pueden ayudar a un mejor entendimiento de lo que puede suceder.

    Ninguna de las cuestiones anteriores debería ser una sorpresa. El verdadero desafío para las organizaciones y para los responsables del proceso de planificación es cómo estos problemas pueden ser superados. Este será el tema de nuestro siguiente Blog.

    miércoles, 17 de septiembre de 2014

    El proceso presupuestario: ¿Para qué sirve el presupuesto?


    Introducción

    El presupuesto casi siempre se retrata como un proceso de gestión que ayuda a una organización a ejecutar la estrategia. Bellas palabras, pero ¿cuántos presupuestos y procesos presupuestarios asociados apoyan realmente ese ideal? Las encuestas revelan que en realidad la mayoría de los presupuestos están completamente desconectados de la estrategia y que los recursos indispensables para el éxito generalmente no se encuentran o no están disponibles. En este breve artículo, basado en las mejores prácticas de las empresas de alto rendimiento, le mostraremos cómo diseñar un proceso presupuestario que directamente mejore la ejecución de la estrategia.

    1.     ¿Para qué sirve el presupuesto?

    No es ninguna sorpresa que la elaboración del presupuesto sea uno de los procesos de gestión que más tiempo necesita y que parece agregar muy poco valor a la hora de mejorar la ejecución de la estrategia. El presupuesto es a menudo vista como un elaborado juego de adivinanzas de números, donde los jugadores – tanto altos directivos como gerentes operativos - tratan de ocultar o hacer maniobras entre sí. Para empeorar las cosas; las personas que juegan mejor (o aquellos que solo tienen más suerte) son recompensadas con “incentivos” y “bonos”. El resultado es un proceso que no solo agrega poco valor sino que también ocasiona daños en la estrategia de la organización.

    Esta información no es nueva y esta “mala práctica” de estrategia generalmente está amparada en la cultura de la organización, así que ¿por qué se permite que continúe este ineficaz proceso de gestión? A lo largo de los años muchas metodologías de gestión han intentado enmendar esta situación, siendo una de las más conocidas el movimiento “Beyond Budgeting”, y sin embargo muy pocas organizaciones parecen tener el suficiente coraje para cambiar el status quo.

    El procesos presupuestario tiene el potencial de ser una de las actividades de gestión más productivas y esenciales en la implantación de la estrategia. A través de este proceso, el equipo directivo puede asegurar que las iniciativas estratégicas críticas y esenciales para el éxito, sean adecuadamente provistas de recursos y puedan ser implementadas en los plazos acordados. Una vez configurado, el sistema puede entonces advertir si las actividades se encuentran retrasadas o si no están alcanzando el éxito previsto, y puede ser utilizado para asignar o redistribuir los recursos para hacer que los planes recuperen el rumbo de forma segura. Sin embargo, esto solo se puede conseguir si los contenidos, procesos y sistemas presupuestarios han sido definidos con un enfoque en la estrategia, como explicaremos en el resto del artículo.

    2.     Alinear el contenido del presupuesto con la Estrategia

    Si analizamos el contenido de cualquier presupuesto, observaremos que lo más probable es que estén basados en el maestro de las cuentas contables de la organización. Del mismo modo, las jerarquías están conformadas por los centros de coste y las escalas de tiempo serán meses o periodos establecidos dentro del año. Si este es el caso, entonces se trata de la misma configuración que se utilizaba en 1920, tal como se definió en el libro “Budgetary Control” de James McKinsey.  Es difícil para las organizaciones romper con este “diseño” ya que reproduce los libros de contabilidad general, que con frecuencia son la fuente de los reportes de resultados actuales. El único problema es que este diseño no tiene ninguna relación con la estrategia, más allá de monitorizar los resultados financieros de la misma. Para “gestionar” la estrategia se necesita un diseño diferente e información adicional.

    En el corazón del modelo de presupuesto diseñado para el entorno empresarial actual se encuentran una serie de relaciones que muestran como la organización genera valor. En el modelo se describirán las actividades involucradas y cómo se relacionan entre si los diferentes departamentos. Estas actividades generalmente se centran en cómo se generan los ingresos; cómo se desarrollan los productos/servicios, cómo se mantienen los clientes, cómo la organización mantiene las relaciones con sus proveedores, y cómo se asegura el gobierno corporativo. Estas actividades serán diferentes para cada industria, pero en forma conjunta describen cómo funciona la organización en la actualidad. Los indicadores involucrados frecuentemente se configuran como un modelo basado en drivers, donde al introducir un dato -como el número de visitas de ventas- pueden generarse los contratos e ingresos de ventas, de acuerdo a las hipótesis formuladas en función de los resultados obtenidos en el pasado.

    Este modelo tiene una dimensión “presupuesto” independiente que se utiliza para recoger los recursos necesarios para cada departamento involucrado. Estos pueden estar basados en el forecast o en los resultados reales anteriores, que al consolidarse formaron un presupuesto para "Business as usual".

    Junto a este presupuesto se encuentra un segundo presupuesto, donde se asignan los recursos a las iniciativas estratégicas de forma separada. La mayoría de las estrategias consisten en iniciativas sobre cómo el modelo de 'business as usual' puede ser mejorado. Por ejemplo, iniciativas para mejorar el rendimiento de ventas, lanzar nuevos productos en nuevos territorios o maneras de modernizar la producción. Para cada una de estas iniciativas (generalmente acordadas como parte del proceso de planificación táctica), los departamentos establecen un presupuesto separado para su implementación. Además de los recursos, también pueden definirse indicadores para el año con el fin de evaluar el estatus de ejecución y el éxito esperado de cada iniciativa para mejorar el rendimiento del modelo de negocio. Estos indicadores, tanto de ejecución como de éxito, pueden ser utilizados para determinar el nivel y la sincronización de los recursos necesarios y para evaluar más adelante si la iniciativa "valió la pena".

    Estos dos presupuestos – “business as usual” e iniciativas estratégicas – podrán combinarse para proporcionar un presupuesto global. Hacerlo de esta manera puede ayudar con las revisiones del presupuesto. En caso de que los ingresos sean demasiado bajos o los costes demasiado altos, se puede llevar a cabo una discusión lógica que gire en torno a que iniciativas deberán ser modificadas o eliminadas, en lugar de optar por un injustificable "reducir todas las cifras en un x%". 

    En el siguiente post hablaremos de como  alinear el proceso presupuestario con la Estrategia.

    martes, 9 de septiembre de 2014

    Formación en Consolidación.


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    Date/HourEvent
    02/10/2014 - 06/10/2014
    9:00 am - 5:00 pm
    Brussel - Basistechnieken van de consolidatie
    The Crescent, Anderlecht
    07/10/2014
    2:00 pm - 5:00 pm
    Users' Day Luxembourg 2014
    08/10/2014 - 10/10/2014
    9:00 am - 5:00 pm
    Module 1 - Techniques de base de la consolidation
    Novotel Centre Luxembourg, Luxembourg
    13/10/2014 - 14/10/2014
    9:00 am - 5:00 pm
    Gent - Module 2: Casestudies in consolidatie
    Holiday Inn Expo Gent, St Denijs-westrem
    16/10/2014
    9:00 am - 5:00 pm
    Module 2 - Evolution des capitaux propres du groupe
    Novotel Centre Luxembourg, Luxembourg
    17/10/2014
    9:00 am - 5:00 pm
    Module 3 - Le tableau de financement consolidé
    Novotel Centre Luxembourg, Luxembourg
    20/10/2014
    9:00 am - 5:00 pm
    Gent - Module 3: De geconsolideerde financieringstabel
    Holiday Inn Expo Gent, St Denijs-westrem
    23/10/2014 - 24/10/2014
    9:00 am - 5:00 pm
    Module 4 - Etudes de Cas Pratiques en Consolidation
    Novotel Centre Luxembourg, Luxembourg
    19/11/2014 - 21/11/2014
    9:00 am - 5:00 pm
    Module 1 - Basic techniques of financial consolidation
    Novotel Centre Luxembourg, Luxembourg

    Objective

    The objective is to master the consolidation techniques, from the basic principles to more specific aspects such as: equity reconciliation, consolidated cash flow statement, impact of IFRS on scope, and adjustments.
    And you will see practical case studies such as disposal of a company, merger, acquisition, change of consolidation method, etc.
    The seminars are practice-oriented and provide concrete guidance to lead a complete consolidation process in full autonomy.

    For whom

    These seminars are aimed at CFOs, controllers, consolidators, accountants, auditors, financial analysts, fiduciaries who need to produce, control or analyze consolidated accounts.
    Each module can be attended independently, however it is recommended that they be attended in chronological order. They can be split over several sessions. French sessions are organized by our partner Conso Services and given by Allen White.

    Internal courses

    Do you want to organize training sessions inside your company? You can choose between our standard modules or our tailored courses.

    martes, 15 de julio de 2014

    Improving interco reconciliation process provides a competitive advantage to groups



    Last Tuesday, Sigma Conso held a luncheon meeting in Luxembourg on intercompany reconciliation and fast close.

    The event gathered some 25 financial managers from large multinational groups. A variety of industry sectors were represented: steel industry, construction and civil engineering, IP consulting, financial & alternative investment sector, …

    Opening the conference, Sigma Conso CEO Dominique Galloy listed the benefits linked to the implementation of a fast close project.

    Many good practices can be implemented, to speed up accounts closing: introduction of a set of internal rules and procedures, a clear definition of roles and responsibilities of each stakeholders, the set-up of a calendar to monitor each step of the process, maximum automation.

    The 2nd part of the presentation was dedicated to the optimization of intercompany matching process. All the recent surveys on fast close clearly show that interco matching process has become the main obstacle to fast close.

    Dominique Galloy explained how the interco matching application Mona InterWeb helps increase the productivity, the reliability and the traceability of the data.
    It is essential in a fast close process that intercompany reconciliation becomes a part of the closing of the social books. And the role of the application is to identify, correct or  justify the differences.


    The highlight of the meeting was the presentation made by a client of ours in Luxembourg, CASC.EU, using Mona InterWeb in a specific way, as they offer clearing services to their clients, which requires a high level of confidentiality, while offering full transparency and auditability.


    We at Sigma Conso are at your service, should you have any projects regarding closing & consolidation cycle optimization or intercompany matching automation. Feel free to contact us, we'll be delighted to help.



    lunes, 23 de junio de 2014

    Sigma Conso Conferencia sobre Fast Close

    Sigma Conso organise une conférence sur le thème du Fast Close le 1er juillet 2014 dans les Salons du traiteur Namur à Luxembourg

    Bruxelles, le 23 juin 2014 - Sigma Conso propose un déjeuner-rencontre à Luxembourg le mardi 1er juillet prochain à partir de midi sur le thème suivant : « Réconciliation des comptes intercos et Fast Close ».
    Annie Frère, Directrice de Sigma Conso Luxembourg, déclare : « Nous notons chez nos clients une nette priorité mise sur le raccourcissement des délais de clôture des comptes consolidés ainsi qu’une volonté de répondre efficacement aux contraintes de l’audit. Par ailleurs, des enquêtes récentes soulignent que la réconciliation des comptes inter-sociétés demeure un des obstacles principaux à la réalisation du fast close.
    Il nous a donc semblé opportun d’organiser une conférence sur ce sujet à Luxembourg, et d’inviter CASC.EU à partager son expérience sur le sujet. Nous allons également présenter des bonnes pratiques développées lors de la conduite de projets similaires ailleurs en Europe. De nombreux Responsables Financiers ont déjà confirmé leur participation à l’événement, nous espérons que le séminaire leur apportera l’occasion d’échanger sur les améliorations possibles à mettre en place. »
    La conférence se tiendra en anglais et sera animée par des intervenants de CASC.EU Luxembourg et Sigma Conso. Elle débutera à 12 heures pour se terminer vers 14 heures après un déjeuner en toute convivialité, où les participants pourront s’entretenir avec les différents orateurs.

    Programme :

    12.00: Accueil
    12.15: Début de la conférence : Réconciliation des Intercos & Fast close:
    • Quelques recommandations pour un processus de réconciliation intercos et un Fast Close efficace
    • Présentation de Mona InterWeb & études de cas récents (grande distribution, industrie, holding)
    • Témoignage utilisateur : CASC.EU Luxembourg
    13.30: Questions/Réponses - Lunch
    14. 00 : Fin
    Intervenants :
    • Monsieur Dufond, Finance Manager, CASC.EU
    • Dominique Galloy, CEO, Sigma Conso

    Lieu :
    Salons Traiteur Namur, Luxembourg
    Informations et inscriptions ici (participation gratuite, inscription obligatoire)

    jueves, 12 de junio de 2014

    WEBMINAR 18 junio 201411:00 h. ¿Desea mejorar su proceso de consolidación financiera y presentación de informes?



    Miércoles, 18 junio 2014 
     11:00 h.
    WEBINAR
    (Duración aproximada 45 min.)

    http://www.ibermatica.com/content/desea-mejorar-su-proceso-de-consolidacion-financiera-y-presentacion-de-informes-webinar-18

            Inscripción                 

    » Teléfono: 902 902 527» Inscripción electrónica

    * No dude en hacer extensiva esta invitación a las personas de su organización que considere oportuno.

    Uno de los retos principales al que se enfrentan los grupos empresariales es la unificación de la consolidación financiera y de gestión. Si además existiese la posibilidad de lograr esa unificación de forma autónoma, con gran flexibilidad, obteniendo información fiable y a bajo coste estaríamos hablando de palabras mayores. Pues bien, tenemos buenas noticias: existe.

    MONA Group Reporting es la solución de consolidación que cumple los requisitos antes expuestos. Fruto de años de experiencia en esta labor y puesta a prueba en grupos internacionales de hasta varios cientos de entidades jurídicas, es totalmente personalizable, de carácter global (internacional), fácil de aprender y adaptable a las necesidades y requerimientos legales de cada negocio. Recopila y consolida datos reales con presupuesto y datos de previsión, garantizando la trazabilidad de la información y de navegación, siendo particularmente adecuada para usuarios con normas exigentes de auditoría. Y además se integra naturalmente con todos los sistemas de Business Intelligence del mercado.
    Atarrabi Group (Sigma Conso) e Ibermática tenemos el placer de invitarle a un webinar (seminario informativo por Internet), en el que, sin moverse de su sitio, descubrir esta solución que hará más sencilla y fiable de unificar la consolidación y presentación de informes de su grupo. Aproveche esta oportunidad única e inscríbase*, a la recepción de su inscripción le remitiremos las instrucciones de conexión al webinar.