Data Driven Planning: Controlando los Procesos

Planificación Basada en Datos: Controlando los procesos

En esta serie de blogs queremos mostrar el caso de la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning) y los siete modelos que toda organización necesita para gestionas el rendimiento corporativo. En el último blog Planificación Basada en Datos: lo fundamental establecimos la importancia de los procesos de negocios y las preguntas clave que deben responder mediante la red de modelos de planificación. En este blog vamos a fijarnos en los dos primeros modelos modelo de actividades operativas/productivas (OAM - Operating Activity Model) y el Cash / Funding Model - Modelo de Caja / Financiación (CFM).

Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning).

Modelo de Actividad Operativa

El modelo de actividades operativas/productivas (OAM - Operating Activity Model) es el eje central de la planificación organizativa que, como su nombre indica, se centra en las actividades departamentales. Su propósito es supervisar los procesos de negocio, recursos y resultados, con una serie de indicadores que permiten a la dirección evaluar: su eficiencia y eficacia.

En particular puede ser utilizado para:

• Comparar y contrastar los recursos, carga de trabajo y salidas tanto actuales como en el pasado.
• Asignar presupuestos para "business as usual", es decir, suponiendo que no hay iniciativas estratégicas.

El modelo tiene diferentes versiones de los datos, algunos de los cuales son flujos de otros modelos de la planificación. Estas versiones incluyen:

• Metas/Objetivos – contiene las metas de alto nivel fijadas durante el proceso de planificación estratégica
• Presupuesto – contiene la asignación de recursos para el año/período actual.
• Forecast/Pronóstico – contiene la última "mejor estimación" de rendimiento futuro para los próximos meses
• Real/actual – contiene el resultado del pasado

El modelo es multidimensional en su naturaleza y utiliza 'atributos' que permite asignar indicadores a las actividades específicas del proceso de negocio y los clasifica como:

• Un objetivo – define lo que la organización está tratando de lograr en el largo plazo;
• Objetivos de los Procesos de Negocio: Estos indicadores miden el éxito de los principales procesos de negocio de la organización y las actividades de soporte que conducen directamente al logro de los objetivos;
• Una hipótesis - Supervisan las hipótesis o suposiciones claves fijadas sobre el entorno de negocios imperante y el forecast conexo, las cuales están relacionadas al valor de los Objetivos de los Procesos de Negocio;
• Indicadores de Actividad/Trabajo – éstos describen el volumen (y a veces la calidad) del trabajo realizado por un departamento en particular. por ejemplo el número de correos enviados por el Departamento de marketing como parte de su proceso de generación de oportunidades;
• Indicadores de resultado – estos evalúan lo que una actividad debe lograr directamente, por ejemplo el número de personas que respondan a un correo;
• Indicadores de recurso – seguimiento de los gastos que fluyen de fuera de la organización.

Mediante el uso de estos atributos, el modelo es capaz de mostrar datos por departamento pero en relación con la actividad, los resultados y los recursos utilizados. A continuación ejemplos de los tipos de informes que puede ser generados.

Este primer informe muestra los objetivos de la empresa y objetivos del proceso de negocio para un período seleccionado. Contiene una mezcla de indicadores de resultado, de trabajo y de recursos para ambos, el presupuesto y el rendimiento real, así como del año anterior. Indicadores icono se utilizan para mostrar si los resultados están “mejor'' o 'peor' sobre el target.

Ejemplo de informe que muestra los Objetivos Corporativos y cómo son soportados por los objetivos de proceso de negocio.

El próximo informe muestra los indicadores de resultado, de trabajo y de recursos para un departamento seleccionado. Como en el último informe, el rendimiento real es contrastado con presupuesto, mientras que el forecast de final de año se compara con el objetivo anual. Desde aquí la dirección puede evaluar la relación entre la carga de trabajo y los resultados para juzgar si el foco está en las actividades correctas.

Ejemplo de Informe que muestra el uso de recursos, de trabajo y de resultado de un Departamento

Utilizando los atributos como un filtro, el informe anterior es capaz de mostrar automáticamente los indicadores que se aplican al departamento seleccionado.

Estos dos informes son sólo una pequeña muestra de lo que puede visualizarse desde el OAM. Curiosamente, la mayoría de las organizaciones ya tienen gran parte de esta información, aunque se muestra típicamente en informes separados de presupuestación y de cuadro de mando, sin tener una conexión entre ellos. Cuando se tratan de esta manera, los datos no pueden utilizarse para modelar el valor de la organización y mucha de su valía se ha perdido.

Cash / Funding Model (CFM) Modelo de Caja / Financiación

Unido al OAM está Cash / Funding Model - Modelo de Caja / Financiación (CFM) cuyo propósito es evaluar las necesidades de la organización de los recursos financieros. Algunos de esos recursos se utilizarán para soportar los gastos de funcionamiento, y otros serán necesarios para inversiones de capital o iniciativas estratégicas. Este modelo está relacionado con el modelo de actividad operativa (OAM) que contiene los presupuestos y pronósticos para predecir flujos de efectivo futuros. Luego pasa a ayudar al manejo evaluar la mejor fuente para cualquier déficit de efectivo.

Aunque es cierto que muchos de los sistemas financieros internos contienen datos relativos al flujo de efectivo, lo que no permiten a la dirección es modelar los datos desde un punto de vista de la planificación. Por ejemplo:

• ver el flujo de efectivo revisado basado en nuevas condiciones de crédito de proveedores o un cambio en las condiciones de pago de cliente;
• considerar el coste de financiación de un aumento en la capacidad de producción para satisfacer la demanda proyectada para nuevos productos; o
• para evaluar el impacto sobre los recursos por la externalización de una función en particular.

Asimismo, los sistemas financieros no contienen los supuestos fundamentales que afectan el flujo de efectivo. Por ejemplo, la inflación tiene un impacto importante sobre los recursos de efectivo, sin embargo, los datos subyacentes soportando cualquier hipótesis de inflación no están contenidos dentro de esos sistemas.

El modelo de flujos de efectivo y saldos requieren diferentes conjuntos de información, como se muestra a continuación:

La línea punteada indica información almacenada dentro del CFM, mientras que las líneas en negritas indican los flujos de datos de otros modelos de la planificación.

Los datos almacenados pueden resumirse en:

Condiciones de pago del cliente y del proveedor. El CFM contiene información al detalle de cada proveedor y cliente importante, donde el efecto del flujo de efectivo debe ser calculado. Dependiendo de cómo se definen las condiciones de pago (por ejemplo, en semanas o meses), los intervalos de tiempo en este modelo pueden tener un incremento inferior al del OAM.

Provisiones de cash. El efectivo es modelado para presupuestos y pronósticos. Las provisiones de efectivo se cogen de la OAM donde el nivel de detalle permite identificar los movimientos de cada proveedor o cliente y así pueden coincidir con los detalles del cliente correspondiente.

Demanda de efectivo. Asimismo, la demanda de efectivo también es proporcionada del OAM y toma en cuenta todos los gastos operacionales, que para un fabricante incluyen el suministro de materias primas y los costes de fabricación. También incluye cualquier flujo de efectivo en lo referente a gastos de capital. Como con las provisiones, estas salidas están al nivel para que se puedan enlazar a los perfiles de pago en el CFM.

Necesidades Netas de Financiación. Se utilizan reglas dentro del CFM para mover 'time-shift' los datos de provisiones y demanda de efectivo importado, en los períodos de tiempo en que el efectivo saldrá o entrará en las cuentas de cash (bancos) de la organización. A esto se suman otros consumidores de efectivo/fuentes de ingresos no cubiertas por la oferta y la demanda de los otros modelos. Esto puede incluir diferentes elementos, tales como los pagos de intereses y dividendos devengados. Estos detalles se introducen directamente en el CFM. Restando la demanda de efectivo de la fuente, gestión puede revisar los recursos financieros necesarios.


Para abordar cualquier déficit de efectivo, o para reducir la cantidad de préstamos, los datos de presupuesto y previsión dentro del OAM pueden reevaluarse para ver cuáles son las actividades podrían ser cambiadas. El modelo también permite a la dirección evaluar el impacto del cambio de condiciones de pago del cliente y del proveedor. Suponiendo que esto se ha hecho, el modelo puede utilizarse ahora para evaluar cómo se debe financiar cualquier déficit de efectivo con las dos fuentes obvias de financiamiento, deuda y capital.


Al informar sobre los resultados reales, muchos de los datos dentro del modelo de flujo de efectivo pueden ser cargados directamente de los sistemas subyacentes de transacción, así hay muy poca necesidad de modelar para producir una comparación entre versiones del presupuesto y de previsión.

En el próximo blog nos fijaremos en  el Modelo de Histórico Detallado (Detailed History Model) y Modelo de Pronostico Detallado (Detailed Forecast Model). Si usted no puede esperar y quiere saber más ahora, puede descargar nuestro documento completo sobre Planificación Basada en Datos - Data Driven Planning desde aquí.