Estamos en época de realización de presupuestos y considero importante reflexionar sobre la planificación de escenarios dentro del proceso presupuestario.
El problema con la previsión (forecast).
Antes de empezar, es importante tener en cuenta que el mundo de los negocios es complejo y, por lo tanto, no es fácil realizar predicciones o forecast. De hecho, podríamos afirmar que es imposible predecir con exactitud, aunque a veces las organizaciones tienen 'suerte' con su predicción 'adivina'. Esto se debe a que el mundo de los negocios se ve afectada por una serie de sucesos incognoscibles (como acciones de la competencia, modas) e incontrolables (tales como el clima, los comentarios en los medios sociales), así como de ser impactado por el ‘feelings’ ilógico de los clientes que pueden cambiar rápidamente su criterio.
Para hacer frente a esto, lo único que una organización puede controlar realmente son las acciones que realiza, encuadrado con los recursos a su disposición, y la forma en que su mensaje es elaborado y luego entregado. No debe ser ninguna sorpresa que las previsiones tiene las mismas probabilidades de estar equivocadas o estar en lo cierto, pero eso no quiere decir que debemos de suprimirlas. Lejos de ello, creemos que las organizaciones deben hacer más, pero siempre entendiendo a lo que están destinados a lograr.
El valor real de una previsión está en el proceso de elaboración. Por supuesto, esto supone que el proceso no es para conjeturar un número, sino que debería considerarse más como un enfoque en cuanto a qué acciones se van a llevar a cabo para conseguir la respuesta futura correcta.
Sin embargo, las previsiones / forecast tienden a dar una visión del futuro - y está destinado a ser uno que no se materializa. Por esta razón, la planificación de escenarios se convierte en un proceso mucho más valioso, que vamos a describir en este artículo.
Planificación vs. Previsiones
Bloodhound SSC (www.bloodhoundssc.com) es un proyecto que tiene la misión de “enfrentarse y superar lo imposible utilizando la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas ". Esta afirmación puede no resultar muy interesante, pero la forma en que piensan lograr el objetivo es: crear un coche que va a viajar a más de 1.000 millas por hora.
Un coche que viaje a 1.000 mph no es fácil de construir. A esa velocidad la fricción en el coche es más de 20 toneladas, la fuerza sobre las llantas de las ruedas es mayor que 50.000 g. Para lograr la visión el equipo está usando un motor a reacción Rolls Royce EJ200 junto con un cohete Falcon, que en conjunto producen más de 135.000 HP - 25.000 más que el trasatlántico Queen Elizabeth 2. Las inmensas fuerzas físicas involucradas están conspirando para destruir ya sea el coche, o hacerlo despegar, literalmente, como un cohete, ambas dos indeseables.
Para hacer lo que parecía imposible, el equipo tiene un plan para gestionar los tres factores que pueden controlar. En primer lugar, están los procesos de negocio que aportan juntos los diferentes miembros del equipo para financiar, crear y poner en funcionamiento el vehículo. En segundo lugar, están la cantidad y calidad del trabajo que se va a realizar en los procesos de negocio. En tercer lugar, están los recursos que cada proceso de negocio va a consumir en la entrega del trabajo, que incluye el dinero, el talento y una gran cantidad de combustible.
Estos tres factores - los procesos, la carga de trabajo y los recursos - cuando se unen como estaba previsto producirán un resultado: un coche estable con un increíble gran empuje. Se espera que este sea suficiente para lograr el objetivo del equipo. Sin embargo, a pesar de que estos factores están bajo el control de la gestión, el equipo funciona en un contexto que es a la vez incontrolable y a veces imposible de conocer. Por ejemplo, la superficie sobre la que el coche va a correr tiene que ser perfecto, pero que está sujeto a los caprichos incontrolables del clima. Del mismo modo, el permiso tiene que ser otorgado por el gobierno federal del país donde el coche va a correr, y deben asegurar el apoyo de la población local o podrían impedir el intento de récord. Aunque los contratos y acuerdos se pueden hacer para manejar estas áreas, la realidad es que están fuera del control del equipo. Como tales, son suposiciones que conllevan un cierto nivel de riesgo.
El papel de la planificación para el proyecto Bloodhound, como lo es para cualquier negocio, es considerar todas las facetas de la misión para asegurar su éxito. Esto implica relacionar la carga de trabajo y los recursos para la cadena completa de actividades interconectadas, con los resultados que se deben alcanzar.
Por ejemplo, un fabricante producirá bienes puede vender para obtener un beneficio mediante la adquisición de las materias primas y agregar valor mediante la conformación, la combinación, y transformándolas en cosas que los clientes están dispuestos a comprar. Para una empresa de servicios los procesos de negocio pueden incluir la formación de personas en habilidades y técnicas que les permitan transmitir conocimientos para un beneficio a los clientes.
Algunas de las actividades de negocio se basan en suposiciones acerca de esas cosas que no son predecibles o cognoscibles, y donde el plan tiene que asegurarse de que el riesgo que suponen se elimina o se reduce al mínimo.
Todas estas relaciones pueden ser codificadas como fórmulas matemáticas, o juicios basados en la experiencia que pueden ser representados como una serie de ratios. Con estos, los planificadores pueden crear un modelo de negocio que puede ser utilizado para garantizar que los recursos se asignan de forma realista, que las metas son alcanzables, y desde donde se puede supervisar el progreso. Ver nuestro artículo "Replanteando el proceso de Planificación" para un ejemplo más completo.
Una vez que el plan ha sido establecido, el papel de las previsiones es comprobar que el plan avanza y resaltar las áreas donde existen desviaciones o debilidades que pueden amenazar el éxito global. Desde un punto de vista de la elaboración hay poca diferencia entre la planificación y la previsión, salvo que las previsiones cuestionan las relaciones interconectados de los negocios y las suposiciones que se hicieron cuando se creó el plan.
Pero ¿y si los supuestos base del plan o de la previsión están equivocados? ¿Qué debe hacer una organización si la previsión era diferente de lo que estaba planificado? ¿Esperar a ver si el plan avanza adecuadamente de nuevo por sí mismo, o hacer un cambio ahora, que posiblemente, puede poner en peligro el éxito futuro?
Aquí es donde la Planificación de Escenarios tiene un rol que desempeñar.
