Cada vez más organizaciones elaboran internamente el Plan Estratégico (con ayuda de consultores externos cuando es necesario). Pero cuando hablamos de Estrategia, muchas organizaciones creen en el poder de la "magia".
Construyen un plan estratégico, identifican los indicadores clave de rendimiento (KPI) y las metas y soporte necesarios para cumplir sus objetivos y luego esperan que, como por arte de magia, se logre el éxito. Esto es algo que vemos una y otra vez, en todo tipo de organizaciones y tamaños.
El hecho es que desarrollar el plan y los indicadores clave de rendimiento es solo el primer paso, la clave es implementar el plan, que se trata principalmente de los proyectos e iniciativas que se seleccionan para ayudar a lograr los objetivos estratégicos.
La mayoría de las empresas fracasan en la ejecución, no en la formulación de la estrategia. Es fácil elaborar un plan estratégico, pero los objetivos estratégicos requieren iniciativas para cumplirlos. En términos de ejecución de la estrategia, las iniciativas son más importantes que los KPI y los objetivos, que ayudan a monitorear el progreso en comparación con los objetivos estratégicos, pero no ayudarán a cumplirlos.
Utilizando un ejemplo acorde a estas fechas como ilustración, podría ser perder peso, esos kg que hemos cogido en navidades. El KPI podría ser el peso real de la persona, el estado actual de 100 kg y el estado deseado de 80 kg. Las iniciativas pueden ser "no comer más de 1500cal por día" y "hacer ejercicio 3 veces a la semana", cada una con hitos de tiempo determinado para monitorear el progreso hacia el objetivo de 80 kg durante un período de tiempo determinado. A pesar de las esperanzas de muchos, no podemos perder peso simplemente tomando una decisión y monitoreando el progreso; requiere trabajo, y las iniciativas son donde se lleva a cabo el trabajo real de implementación de la estrategia.
Como empezar. Las Iniciativas y los Proyectos
El primer paso es trabajar con las unidades de negocio y/o departamentos de toda la organización para identificar iniciativas y proyectos que están actualmente en curso o ya están planificados.
Una vez que se han identificado las iniciativas existentes, el siguiente paso es asignar las iniciativas a los objetivos estratégicos. Es común durante este ejercicio que identifique proyectos que no se vinculen con ningún objetivo estratégico, así como brechas en las que ninguna iniciativa respalde los objetivos estratégicos actuales. Este proceso por sí mismo puede proporcionar información valiosa. Este ejercicio también identifica dónde se implementan iniciativas similares en varias partes de la empresa, lo que puede llevar a una cierta consolidación de iniciativas o su agregación en iniciativas transversales más grandes. Finalmente, si una iniciativa se considera crítica para el éxito de la organización y no corresponde a ningún objetivo estratégico, entonces podría indicar una deficiencia del plan estratégico, que deberá ser revisado.
Una vez que haya identificado y mapeado sus iniciativas existentes, es hora de mirar cualquier proyecto potencialmente nuevo. Para ello se pueden realizar sesiones de intercambio de ideas con los equipos de la empresa para identificar otras iniciativas que ayudarán a alcanzar los objetivos estratégicos. Este proceso debería permitir a las compañías identificar nuevas iniciativas para aquellos objetivos que no tenían ninguna iniciativa vinculada a ellas y posiblemente iniciativas adicionales en todos los demás objetivos estratégicos.
Priorización de iniciativas
Con las iniciativas nuevas y existentes mapeadas, la organización debe establecer criterios para priorizar las iniciativas. Para ello definiremos cuales son los proyectos de mejora del “bussines as usual” y aquellas iniciativas o proyectos que son estratégicos.
El ejercicio de mapeo en sí mismo proporciona una orientación valiosa (ya que mostrará dónde están los objetivos más o menos representados a través de las iniciativas) pero aun así es probable que haya demasiados proyectos para financiar. Los criterios de priorización se pueden ponderar según áreas tales como alineación con la estrategia (que debería tener la mayor ponderación), tiempo y costo de implementación, complejidad, riesgo, etc. El ejercicio de priorización debe proporcionar una lista clasificada de iniciativas en todos los objetivos estratégicos para que el equipo directivo puede discutir y acordar qué iniciativas financiar. No hace falta decir que la lista final de iniciativas debe cubrir todos los objetivos estratégicos, y el resto de iniciativas las archivaremos, para poder ser utilizadas en caso de que las actuales no den los resultados esperados.
Asignar responsabilidades es crítico para cada iniciativa lanzada. Recomendamos que las iniciativas a nivel corporativo sean propiedad de un miembro del equipo principal, ya que tendrán la autoridad para superar los muchos problemas culturales y políticos que surgirán inevitablemente en la implementación de la iniciativa, especialmente porque el nivel más alto probablemente sea transversal. La clave es dejar muy claro quién es responsable y quién debe entregar la iniciativa. Finalmente, se debe informar sobre las iniciativas de manera continua (mensualmente funciona muy bien) con respecto a las dimensiones de los costos y el cronograma, pero también a si la iniciativa está entregando los beneficios estratégicos esperados. El equipo senior también debe analizar el portafolio de iniciativas en su conjunto para comprender las interdependencias, los problemas y si sigue siendo adecuada para cumplir los objetivos estratégicos.
Centrarse en el futuro: impulsar la reasignación de recursos
La finalidad de la planificación y el presupuesto en su conjunto, consiste en cambiar el status quo del crecimiento natural y las influencias externas. Para ello, se realiza un modelo de introducción de proyectos y de iniciativas estratégicas que estimulen un cambio en el rendimiento o ayuden a mitigar el impacto de un evento externo.
En la mayoría de las empresas, después de todas las reuniones estratégicas o los talleres estratégicos, todos retornan rápidamente la traducción tradicional sobradamente conocida de las acciones y / o iniciativas en un plan financiero a largo plazo, un presupuesto o una previsión. En dicho plan financiero, la división entre el negocio actual (BAU) y las iniciativas estratégicas ya no es clara y nadie puede reconocer cuál podría ser la contribución o el impacto de un objetivo constante en el resultado final de P&G, y si la estrategia se está implementando.
Además, todavía utilizan Excel, PowerPoint, o herramientas similares para intentar realizar el seguimiento de la implantación de la estrategia. En muchos clientes nos encontramos al CEO y al equipo directivo, intentando entender cómo se están cumpliendo los objetivos estratégicos, pero sin información de cómo se están ejecutando las iniciativas, y si estas iniciativas son las idóneas para alcanzar los objetivos.
Las técnicas tradicionales del proceso presupuestario nos llevan a recopilar información para el presupuesto financiero del año siguiente, aproximadamente 4 meses antes de que comience. Eso significa que, para un año financiero de enero a diciembre, comenzamos a presupuestar alrededor de septiembre, tal vez incluso un poco antes. Ver artículo: El presupuesto crea problemas con los proyectos y las iniciativas.
En el entorno VUCA en el que debemos desenvolvernos y la velocidad de los cambios, asignar recursos con una antelación de 16 meses o basados en el presupuesto del año pasado no tiene sentido. Además, el plan financiero también tiene Influencias Externas, las acciones llevadas a cabo por los competidores, la percepción del mercado, el coste de las materias primas, etc.
El desafío más importante para todas las empresas es definir, gobernar, monitorear y alinear con el plan financiero todas las actividades estratégicas que deben realizarse para ejecutar la estrategia, que estás actividades sean entendidas por todas las personas en la empresa mediante una cascada completa hasta cada uno de los integrantes de la misma y a través de todos los departamentos de la empresa, aumentando el compromiso, la responsabilidad y la productividad de cada empleado. Este desafío se está resolviendo en Agfa Gevaert mediante la implementación de CorPeuM (caso práctico de digitalización de la estrategia en este enlace).
Si en su organización también existe este sufrimiento, es hora de decidir por Digitalizar la Ejecución de su Estrategia con la metodología y solución CorPeuM. Puede contactarnos en este Email
Terminar este artículo con un proverbio de Japón: “Vision without action is a daydream. Action without vision is a nightmare.”
