En el post anterior argumentamos que las categorías actuales de
aplicaciones de Gestión del rendimiento Corporativo (CPM) no son no son
lo suficientemente buenas para respaldar la ejecución de la estrategia.
Luego definimos una serie de capacidades de alto nivel que todo sistema
de ejecución de la estrategia debe respaldar. En este post iremos a cada
área en detalle, ya que sin ellas el sistema no puede funcionar de
manera efectiva.
Sin embargo, si no desea esperar, puede descargar toda la información como un documento.
Modelización de Negocios
En el centro de cada organización se encuentra un modelo de negocios
compuesto por actividades, a menudo llevadas a cabo por diferentes
departamentos, que consumen recursos para producir resultados que serán
entregados a los clientes. La gestión de las actividades es fundamental,
ya que determina el nivel de éxito alcanzado por la organización.
Ejemplos de actividades del modelo de negocios mediante el cual una organización cumple sus objetivos
- Relacionar la generación de ingresos por ventas y ganancias
- Crear y entregar productos/servicios a los clientes
- Dar soporte a los clientes que reciben los productos/servicios
- Desarrollar nuevos productos/servicios para mantener el futuro de la organización
En cada uno de los anteriores, las actividades involucradas tienden a
formar una cadena donde la salida de una tarea proporciona una entrada a
la siguiente. Por ejemplo, el desarrollo de un producto generalmente
responde a las tareas relacionadas a definir las materias primas, las
pruebas, el envasado y el almacenamiento para su entrega.
Dando soporte a estas actividades principales se encuentran una serie de
tareas, tales como cobros y flujos de caja, proporcionar una
infraestructura de TI, Recursos Humanos, y así sucesivamente.
Cada actividad, independientemente de si es principal o de soporte,
puede ser medida en cuanto a los recursos que consume, el volumen de
trabajo involucrado y los resultados que genera.
Definir el modelo de negocio y, por consiguiente, el seguimiento de la
ejecución involucra rastrear el flujo de trabajo a lo largo de la
organización para evaluar que será necesario para lograr un objetivo
determinado. Por ejemplo, para incrementar el 10% de las ventas se
requerirá cambiar el proceso de ventas (ya sea contratando más personal
de ventas, realizando una mejor promoción a través de comercio
electrónico, o cambiando el modelo de negocio mediante la venta a través
de socios). Esta conexión permite la construcción de modelos basados en
drivers, que se pueden utilizar para predecir necesidades futuras de
abastecimiento de recursos.
Definir el modelo sobre cómo funciona la organización es parte
fundamental de la gestión del rendimiento, y por lo tanto, de las
estrategias a adoptar. A través de ella, los ejecutivos son capaces de
establecer objetivos realistas y evaluar la eficiencia y eficacia de la
organización en el mercado en que opera.
Categorías de Métricas
Como se menciono anteriormente, las actividades empresariales pueden ser
vistas de diferentes maneras. Por ejemplo, qué recursos consumieron,
qué volumen de trabajo estuvo involucrado, qué resultados produjo, qué
riesgos se corrieron, si las hipótesis que se definieron durante la
planificación fueron correctas, y así sucesivamente. Cada categoría de
indicador indica algo y cuando se mide con el tiempo se puede utilizar
para evaluar si las cosas están "mejor", "peor" o "igual". ¿O pueden?
Cuando se trata de seguimiento de la ejecución, se deben considerar dos aspectos:
- En general, es sólo mediante la revisión de todas las categorías de medición que los resultados pueden ser realmente evaluados. Por ejemplo, el incremento de los costes para contratar más personal o una maquinaria más adecuada debería producir un aumento del volumen de trabajo y, por tanto, un aumento en la producción, pero usted no lo sabrá a menos que lo controle.
- Del mismo modo, un incremento en las ventas no necesariamente puede deberse a un mejor marketing, ya que podría ser un elemento incontrolable, como los comentarios que se hacen en las redes sociales que conducen a más personas a conocer a la compañía.
Los puntos anteriores tienen implicaciones en la definición de los
planes y el seguimiento de su ejecución. Es sólo mediante la
visualización de diferentes combinaciones de tipos de métricas junto con
la intuición y la experiencia que la gerencia puede tener una idea de
si el rendimiento es "bueno" o "malo". Si falta cualquier tipo de
métrica entonces la toma de decisiones se verá comprometida. Por esta
razón, separar las métricas de rendimiento de la gestión del presupuesto
no tiene mucho sentido.
También vale la pena mencionar que los datos que intervienen en la
gestión de la estrategia se encuentran a un alto nivel. Con demasiada
frecuencia, las empresas tratan de incluir demasiado detalle y
“precisión” en los sistemas de gestión y como resultado se convierten en
demasiado complejos, engorrosos e incómodos de construir y mantener.
Hay un lugar para el detalle, como cuando se facilita información de
detalle para un resultado real en particular, o en el análisis de las
tendencias a nivel de producto. Pero este detalle no necesita ser parte
de una aplicación inicial de ejecución de la estrategia, y se puede
agregar según sea necesario a lo largo del tiempo.
Con respecto a la ejecución de la estrategia, lo más importante es cómo
la organización evoluciona hacia sus metas, no el número exacto que lo
sustenta. Por ejemplo, saber que la empresa está consiguiendo en torno
al 6% del crecimiento planificado en los mercados emergentes, es mucho
más importante que saber que se “han vendido 4.589.992 unidades, lo que
representa un 5,68% de crecimiento con respecto al año anterior”. Del
mismo modo, la ejecución de la estrategia también se refiere a los
parámetros de calidad que no se pueden medir en detalle exacto. Por
ejemplo, existe la creencia de que es necesario que la satisfacción del
cliente crezca entre 7,8-8,2 para ser competitivos, cuando la
satisfacción del cliente, de hecho, sólo se puede medir si se hace
abstracto, y al hacerlo, nunca puede ser exacta.
Sin embargo, si no desea esperar, puede descargar toda la información como un documento.
Admitir Metodología
Muchas organizaciones han adoptado metodologías de gestión de la
estrategia, tales como Balanced Scorecard, Performance Prism, Hoshin
Kanri o Six Sigma. Cada una de ellas tiene un conjunto establecido de
acciones de planificación, métodos y terminología asociada, que luego se
utiliza en toda la metodología. La ventaja que tienen es que
proporcionan una forma consistente de describir la estrategia y su
implementación a lo largo de toda la organización. También, debido a la
variedad de materiales de soporte, es bastante fácil de dar formación al
personal y proporcionar ejemplos para que ellos sigan.
Debido a esto, es importante que un sistema de ejecución de la
estrategia sea capaz de adaptarse a estas acciones, métodos y
terminología, de lo contrario se perderá la consistencia y prevalecerá
la confusión.
Gestión de Iniciativas
Los planes estratégicos y tácticos u operativos se refieren
principalmente a realizar cambios en el modelo de negocio actual de la
organización, es decir, la forma en que los departamentos trabajan
juntos con el fin de cumplir con los objetivos corporativos. Como se
describió anteriormente, el proceso de planificación estratégica
determina los ajustes que deben realizarse y los plazos asociados. Esto,
con casi total seguridad, se cumplirá a través de las iniciativas
específicas (también conocidas como proyectos) que consumen recursos,
tanto monetarios, como personas e incluso activos.
Para decidir qué iniciativas pueden permitirse, los detalles que tendrán que recogerse para cada iniciativa de acuerdo a lo que se pretende lograr, el volumen de trabajo que se necesitará, cualquier resultado que pueda ser medido, así como el plan detallado de recursos/responsabilidades.
Para decidir qué iniciativas pueden permitirse, los detalles que tendrán que recogerse para cada iniciativa de acuerdo a lo que se pretende lograr, el volumen de trabajo que se necesitará, cualquier resultado que pueda ser medido, así como el plan detallado de recursos/responsabilidades.
Es probable que durante el proceso de planificación estratégica, así como con durante todo el año, se propongan numerosas iniciativas, pero no todas podrán ser abordadas. Para elegir aquellas iniciativas que ofrecerán mejores resultados para una inversión determinada será necesario evaluarlas individualmente y en combinaciones, así como desplazando las fechas de inicio de iniciativas particulares tanto hacia atrás como hacia adelante en el tiempo.
Una vez seleccionada, para el seguimiento de la ejecución será necesario un seguimiento de las iniciativas seleccionadas de sus consumos actuales y futuros, así como por el impacto global en el modelo de negocios de la organización.
Planificación de Escenarios
Cada organización opera en un entorno de negocios incierto, impredecible
e incontrolable. La planificación es un proceso que tiene en cuenta las
futuras alternativas de acuerdo al impacto percibido de elementos que
no pueden ser controlados. Por ejemplo, ¿qué pasaría si las tasas de
interés bancario o el precio de la energía se incrementan por encima de
lo esperado? O bien, ¿cuál sería el impacto en el flujo de caja si el
crecimiento de ventas es muy inferior al previsto?
El objetivo de la planificación de escenarios es modelar las diferentes
hipótesis sobre el modelo de negocios de la organización con la
finalidad de evaluar el impacto en el plan general. Como cada escenario
se realiza en un entorno, el equipo directivo puede entonces idear
iniciativas que, o bien, anulan el riesgo o que se podría utilizar en
caso que el riesgo se materialice.
Los escenarios se pueden guardar como referencia, ya que proporcionan
conocimiento sobre los procesos de gestión del pensamiento, mientras que
los nuevos escenarios deben ser modelados continuamente en base a las
nuevas circunstancias.
Sin esta capacidad, el equipo directivo no está preparado para enfrentar
los cambios y puede recurrir a tomar decisiones “en el acto” que pueden
ir en contra de los objetivos generales.
Informes y Análisis Dinámicos
La presentación de informes es el mecanismo por el cual la información
del rendimiento es comunicada con la finalidad de facilitar el proceso
de toma de decisiones. Como se ha mencionado en la sección de categorías
de indicadores, será necesario presentar las diferentes combinaciones
de indicadores que bordean la ejecución tanto del modelo de negocios de
la organización como de las iniciativas seleccionadas, pero el contenido
dependerá de la persona que revisará el informe en particular.
También podrá ser necesario que se utilicen formatos diferentes, tales
como dashboards, mapas estratégicos, gráficos, cuadrículas, etc.,
mostrando cada uno un punto de vista diferente. Pero lo importante es
que cada tipo de indicador y de formato se puede mostrar como una
“página única”, es decir, toda la información pertinente está disponible
en un solo lugar sin necesidad de desplazarse a través de diferentes
páginas/pantallas, cuando las conexiones entre ellas se pueden perder.
Imagine por un momento que en la pantalla de la cabina de un avión sólo
se pueda mostrar un aspecto a la vez del rendimiento de la aeronave. Un
piloto sin duda podría continuar volando el avión pero sería fácil pasar
por alto las conexiones vitales, por ejemplo, la fuerza propulsora del
motor, el ángulo de ascenso y la velocidad de la aeronave están todos
relacionados. Poder visualizar sólo uno o dos de estos controles puede
dar lugar a un error en el criterio. Solo se podrá dar una respuesta
rápida y precisa cuando se estén analizando los tres elementos al mismo
tiempo. Y lo mismo aplica cuando se informa el rendimiento en el
contexto de la ejecución de la estrategia.
Workflow Dinámico
El último punto se refiere a cómo serán controlados los procesos de
gestión involucrados en la ejecución de la estrategia. En el pasado, el
entorno empresarial cambiaba muy lentamente y, por lo tanto, eran
adecuados los procesos tradicionales de planificación anual, forecasting
semestral e informes mensuales. Sin embargo, en la actualidad el mundo
cambia rápidamente y para las organizaciones es vital poder supervisar y
adaptar la implementación de la estrategia de forma continua. Y, dado
que la ejecución de la estrategia involucra varias personas en toda la
organización, deben existir algunos mecanismos para asegurar que
responden a las solicitudes de planificación y al tratamiento de
excepciones.
En la mayoría de los sistemas esto depende de los usuarios, los cuales
navegan a través de los menús. Algunos proporcionan alertas de
excepciones, de manera que la atención del usuario se centre en las
tasas o forecast actuales que se desvían de plan. Pero eso es todo. Lo
que se necesita es un sistema que:
- Informe a los usuarios individuales lo que están obligados a hacer a través de una lista “To Do” personalizada.
- Pueda desencadenar una serie de acciones, que luego serán seguidas por el sistema para asegurarse de que se llevan a cabo.
- Posea acciones de escalamiento de aquellas actividades que no han sido ejecutadas a tiempo o con el nivel requerido.
- Proporcione una línea de tiempo interactiva que muestra el estado de cada actividad.
- Permita al equipo directivo activar manualmente cualquier parte del proceso de planificación.
De la misma manera que los sistemas ERP están integrados a través del
workflow con los diferentes sistemas de transacciones financieras, el
sistema de ejecución de la estrategia integra los componentes de la
planificación y presentación de informes en torno a un proceso continuo
centrado en la ejecución.
En el siguiente post describiremos la importancia de la arquitectura de software en la ejecución de la estrategia.
Sin embargo, si no desea esperar, puede descargar toda la información como un documento.
