En los primeros 3 posts sobre este tema hemos visto por qué la ejecución de la estrategia es fundamental, cómo las soluciones CPM fracasan en el cumplimiento de los requerimientos, y las capacidades necesarias para supervisar la ejecución. En este post, analizaremos la arquitectura de un sistema, que es un elemento fundamental para determinar la forma en que funciona la aplicación.
Arquitectura de Software
La mayoría de los proveedores de software afirman que poseen las
funcionalidades descritas en los últimos 3 posts, sin embargo, para algunos de
ellos serán aplicaciones separadas con diferentes arquitecturas. Lo que
distingue a un sistema de ejecución de la estrategia, como se describe en este
documento, es una arquitectura que integra completamente estas capacidades funcionando
como una única aplicación.
Sin una arquitectura completamente integrada, el sobre esfuerzo en el
mantenimiento de un sistema no sólo afecta gravemente al tiempo que se tarda en
incluir cambios, sino también, debido a la complejidad, significa que todos los
vínculos se convierten en poco fiables, lo que pone en peligro la propia
finalidad de la aplicación.
Para ello, la arquitectura debe dar soporte a lo siguiente.
Arquitectura
multicubo/multiformato Integrada
Desde un punto de vista lógico, un sistema de ejecución de la estrategia
consiste en una serie de sub-modelos. Cada uno está compuesto de diferentes
tipos de datos, pero el contenido está relacionado.
Modelos lógicos de planificación a través de los cuales se planifica la estrategia y se supervisa la ejecución
En el centro de este marco se encuentra el Operational Activity Model (Modelo de Actividades Operativas OAM, por sus siglas en inglés) que describe los procesos de negocio de una organización. Relacionan el volumen de trabajo y los recursos utilizados dentro del proceso de negocios con los resultados diseñados para cumplir con los objetivos empresariales. Contiene múltiples versiones de los datos, incluyendo Objetivos, Presupuestos, Forecast y Resultados actuales. El OAM proporciona una entrada directa al Cash Funding Model (Modelo de Caja y Financiación CFM, por sus siglas en inglés), el cual determina las necesidades de efectivo y las fuentes de financiación.
Alrededor de estos dos modelos se encuentra una serie de otros conjuntos
de datos que proporcionan diferentes, pero vinculados, puntos de vistas
del rendimiento. Los resúmenes de estos serán suministrados
automáticamente a la OAM, de manera que en este nivel se utilicen los
mismos datos. Estos modelos de soporte incluyen:
- Historial Detallado, proporciona una información de respaldo de lo que realmente ocurrió. Aquí los usuarios pueden profundizar en los detalles subyacentes, tales como transacciones de contabilidad general, o modelos multidimensionales para las ventas por cliente, producto, etc. Es probable que haya múltiples conjuntos de datos con distintos niveles de detalle y formato.
- Indicadores de Rendimiento, comparan los procesos de negocio de la organización con el entorno empresarial. Aquí se combinan indicadores de sector/mercado, índices de redes sociales y comparaciones entre competidores.
- Forecast Detallado, recoge las previsiones de los recursos necesarios y los resultados que realmente se pueden alcanzar si las cosas continúan "como siempre y/o como se espera”. Se construyen a partir de un 'bottom-up' y ofrecen detalles suficientes para que el equipo directivo confié en el forecast que se están realizando.
- Definición de Metas, se utiliza para definir un modelo de organización a un nivel resumido sobre lo que podría lograrse de acuerdo a una serie de entornos hipotéticos de negocio. Su objetivo es establecer los objetivos dentro del OAM que el equipo directivo puede aspirar a obtener durante el proceso de presupuestación.
- Recursos Optimizados, evalúa el forecast y el presupuesto a corto plazo para considerar si merece la pena redistribuir el volumen de trabajo o los recursos asignados con la finalidad de mejorar el resultado.
- Mejora de la Estrategia, recoge, evalúa y supervisa las iniciativas que están diseñadas para cambiar los procesos de negocio existentes. Se compone de dos áreas - una para la recogida de las iniciativas propuestas, y la segunda para realizar un seguimiento de la ejecución de las iniciativas “vivas”.
- Conocimiento, posee la intuición de gestión y la visión sobre el futuro. Generalmente está compuesta por datos sin estructura como documentos, informes de prensa, vídeo, etc.... que proporciona información anecdótica que puede ser utilizada para ayudar a interpretar el rendimiento actual y futuro.
Atributos Inteligentes
Como se describió en la parte 3 de este blog, la planificación y supervisión de la estrategia involucra diferentes tipos de indicadores tales como “recursos”, “volumen de trabajo”, “resultados”, y así sucesivamente. Del mismo modo, las iniciativas pueden ser asignadas a diferentes elementos de la metodología estratégica. Por ejemplo, una iniciativa puede ser diseñada como una parte de una perspectiva de “Aprendizaje y Crecimiento”, y será responsabilidad de ciertos departamentos y personas.
Ejemplo de actividades de gestión para un proceso de ventas, junto con las categorías de indicadores relacionadas
La combinación de las diferentes iniciativas/indicadores con las
personas/departamentos adecuadas es extremadamente difícil, ya que no
hay conexión lógica entre ellas desde el punto de vista del modelo. Por
ejemplo, para un informe de volumen de trabajo, recursos y resultados
por iniciativa será necesario que cada indicador sea seleccionado
individualmente y colocado en el informe. De la misma manera, para crear
un reporte que muestre las responsabilidades específicas de cada
persona se requiere un esfuerzo manual adicional.
Sin embargo, los atributos inteligentes pueden cambiar esto. Permiten
que cualquier miembro de una dimensión, tales como indicadores
individuales, sea asociado a uno o más miembros de otra dimensión, como
fechas, personas, etc. Por ejemplo, los indicadores específicos de
volumen de trabajo, los recursos y el resultado pueden ser asociados a
iniciativas específicas, departamentos y personas. Cuando se trata de la
presentación de informes o de pantallas de entrada de datos, es posible
seleccionar automáticamente la combinación adecuada de dimensiones y
miembros para los usuarios particulares sin tener que seleccionarlos
manualmente.
A medida que se agreguen más miembros o iniciativas, o se realicen
cambios en los atributos asignados, los reportes se modificarán
automáticamente para presentar la información correcta a las personas
adecuadas.
Gestión basada en Fechas/Calendario
El tiempo es parte fundamental de cualquier sistema de planificación y reporte, ya que sin él el plan sería inútil y carecería de valor. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de planificación reduce la inteligencia de tiempo a una serie de silos de longitud fija que cubren un periodo definido de tiempo. Cuanto menor sea la división del tiempo (por ejemplo, semanas), serán necesarios más periodos dentro del modelo, pero no todos los datos pueden estar disponibles en ese nivel de granularidad del tiempo. Por ejemplo, las ventas pueden ser planificadas por semanas, los gastos departamentales pueden estar disponibles en una base mensual, sin embargo otros datos serán anuales. Desde un punto de vista contable, puede que esto no sea un problema, pero para la planificación de las necesidades de efectivo o para la toma de decisiones que afectan el movimiento entre recursos, puede ser vital contar con un nivel de precisión diario.
Hay formas de evitar esto pero, debido a que el ritmo empresarial se acelera provocando que el futuro se torne cada vez más impredecible, se hace más complejo el dilema sobre qué período común se debe adoptar. Por ejemplo, algunos gastos como el alquiler y las tasas pueden fijarse con 1 año de anticipación, otros gastos como los servicios públicos sólo podrán ser fijados por 3 meses, mientras que elementos como los costes de combustible y las órdenes de venta sólo pueden ser predecirse con semanas de anticipación.
En este ambiente de negocios incierto y turbulento, existe la necesidad real de alejarse de "silos" comunes de tiempo y utilizar calendarios realistas, donde los datos sean recogidos y previstos en línea con el horizonte de forecast apropiado para el indicador. Esto requiere un cambio tanto en la forma en que son combinados los planes como en los sistemas de tecnología que se utilizan para crearlos.
Para que una aplicación de ejecución de la estrategia funcione de una manera eficaz, el tiempo debe ser manejado en el sistema de una manera inteligente, por lo que debería:
- Almacenar los datos como una fecha real de calendario que puede ser modelado de acuerdo a intervalos de tiempo. Por ejemplo, días, semanas y meses.
- Ser capaz de agregar datos de acuerdo a periodos de calendario reales que reconozcan los cambios entre las regiones y los años.
- Contar con estructuras asociadas a fechas y que sean utilizadas de acuerdo a los modelos de datos.
- Ser capaz de desplazar las iniciativas hacia adelante y/o hacia atrás en el tiempo, junto con toda la información relacionada, de manera que pueda evaluarse con precisión el impacto de las fechas de inicio y finalización.
- Tener funcionalidades de workflow que desencadenen las revisiones individuales enfocadas a mejorar la estrategia, de acuerdo a fechas, eventos o excepciones.
En el siguiente, y último post, describiremos la importancia del workflow en la ejecución de la estrategia.
