¿Cómo funciona un Sistema de Ejecución de la Estrategia? - Parte 5 - Workflow

En este último post sobre el funcionamiento de un sistema de ejecución de la estrategia, analizaremos la importancia del workflow.

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Workflow dentro de un Sistema de Ejecución de la Estrategia

El Workflow es un elemento crítico dentro de los sistemas de ejecución de la estrategia, ya que combina los modelos de planificación que se describen en la parte 4 de estos posts, con las personas y los resultados. El workflow permite que los procesos de gestión sean eficazmente establecidos a lo largo de la organización, proporcionando la dirección y orientación adecuada para la toma de decisiones y asegurando que se está ejecutando la estrategia.

En general, los procesos de gestión son normalmente vistos e implementados como seis procesos separados de planificación estratégica, planificación táctica u operativa, planificación financiera, forescasting, presentación de informes y gestión del riesgo. Sin embargo, estos seis procesos están compuestos por una serie de subprocesos interconectados entre sí que en conjunto forman la base para la formulación de la estrategia y la supervisión de la ejecución.

Procesos de gestión a través de los cuales se define y gestiona la estrategia

Cada subproceso es fundamental para la gestión de la organización, ninguno puede ser excluido y necesitan ser llevados a cabo en un orden determinado por diferentes personas dentro de la organización. Incluso dentro de una actividad de gestión, existen tareas interconectadas que cada departamento tiene que realizar, en un orden específico y en momentos determinados.

Por ejemplo, el proceso de presupuestación puede empezar con la definición de los objetivos de alto nivel, a lo que responderán los responsables de las ventas sobre la forma como serán entregadas durante todo el año. Para ello es posible que sea necesario que los departamentos de marketing y producción trabajen en colaboración mutua. Una vez que esto se ha completado, otras áreas de la organización pueden comenzar a asignar los recursos que encajan con el plan de ventas y marketing.

En el pasado estas actividades de planificación y presentación de informes se llevaban a cabo de acuerdo al calendario de planificación o presentación de informes de la organización, por ejemplo, el presupuesto se realizaba entre el 1ero de octubre y el 20 de noviembre. Sin embargo, debido a la volatilidad del entorno empresarial actual, las organizaciones son ahora incapaces de predecir con certeza los acontecimientos, incluso dentro de unos pocos meses, por lo que no tiene mucho sentido esperar que se inicie el próximo proceso de planificación anual cuando es necesario enfrentar problemas inesperados.

Por este motivo, las actividades de planificación y presentación de informes necesitan, cada vez más, ser desencadenadas por “eventos”. Esto crea un proceso mucho más dinámico, que debe ser activado y controlado por el propio sistema. Para crear un proceso de este tipo es necesario un componente de workflow, donde las diferentes tareas de gestión se puedan construir como una serie de actividades relacionadas. Para cada uno de ellos tendrá que definirse la siguiente información:

• Departamento y persona involucrada. Esto identifica a los responsables de llevar a cabo la tarea, que podría incluir a varias personas en diversos departamentos. Por ejemplo, puede haber un gerente de producto para cada categoría de producto, por lo que para evaluar el rendimiento anterior será necesario que cada gerente de productos revise sus propias áreas. Esto podría ocurrir en paralelo, pero cada uno tendría que ser completado antes del inicio de la siguiente tarea. 
• Modelo de Planificación y vista de datos. Esto describe para cada tarea, el modelo de planificación a ser revisado y la "porción" de datos que se presentará. Debido a que los modelos contienen datos para múltiples departamentos que, a su vez, abarcan varios procesos, es importante que sólo las personas adecuadas puedan acceder a la información correcta en el momento apropiado. En algunos casos, los usuarios pueden necesitar acceso a múltiples modelos. Por ejemplo, en la revisión de rendimiento, es posible que necesiten acceso a los modelos de historial detallado, de manera que puedan llevar a cabo análisis detallados y comparar estos análisis con los datos que se presentan en los modelos de forecast detallados antes de llegar a una conclusión. 
• Procesamiento requerido. Una vez que se ha concedido acceso a los datos, los usuarios tendrán que ser dirigidos con respecto a lo que pueden hacer con ellos. Como se mencionó en el último punto, es posible que desee permitir el acceso para que los usuarios puedan realizar sus propios análisis. Del mismo modo, es posible que queramos que proporcionen el forecast actual desde un archivo externo. Conocer el tipo de procesamiento requerido por cualquier tarea, es de gran utilidad a la hora de elegir una solución de planificación. 
• Acción, salida o resultado requerido. Las tareas requieren un resultado o salida. Esto podría ser la presentación de los datos para su aprobación, como en el caso de ingreso de datos de un presupuesto; hacer un comentario, tales como la revisión de los resultados reales; la aprobación de los datos presentados, como en el caso de la generación del forecast. En la mayoría de los casos, la salida será obligatoria, por lo que el formato esperado debe ser claramente explicado. En el caso de la presentación de datos para aprobación, esto debe incluir el modelo de planificación y segmento de datos que necesita ser completado. 
• Notificación de Finalización. Esta última pieza de información indica cuando se ha completado la tarea y, por lo tanto, ya no está disponible. Esto podría incluir lo siguiente: 
• Cuando se ha realizado una acción en particular, tales como la aprobación de un presupuesto. 
• Una fecha o una hora. Por ejemplo, los forecasts se pueden introducir hasta el último día del mes, después de lo cual se bloqueará la entrada de datos. 
• Una condición establecida. Por ejemplo, las solicitudes de aprobación de presupuesto se pueden modificar hasta que todas las solicitudes de aprobación hayan sido recibidas. 
• Cualquier combinación de los anteriores.

Resumen

En esta serie de post hemos tratado de explicar las capacidades requeridas por un Sistema de Ejecución de la Estrategia y por qué es diferente de la forma en que los sistemas de planificación y de informes tradicionales lo enfocan. La ejecución de la estrategia es una preocupación importante para los líderes de negocios, y es evidente que los enfoques actuales no están funcionando. La tecnología por sí misma es sólo un facilitador, pero mediante la definición de lo que un sistema debe hacer es posible proporcionar una idea acerca de la manera en que puede ser planificado y gestionado el rendimiento.

Si desea saber más acerca de este enfoque, ofrecemos talleres de gestión y asesoría sobre la forma en que puede ser mejorada la ejecución la estrategia. En febrero de 2014, se dará a conocer por el AICPA un nuevo libro sobre este tema escrito por el autor. “An Introduction to Planning Frameworks and the Role of Technology in Managing Performance” que entra en detalles sobre la creación de un sistema de ejecución de la estrategia, contiene más información sobre los modelos de planificación descritos en el post número 4 y sobre cómo crear un proceso de gestión integrado.

Para más información, contacte con nosotros en corpeum@cpm-solutions.es

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¿Cómo funciona un Sistema de Ejecución de la Estrategia? – Parte 4 Arquitectura de Software

En los primeros 3 posts sobre este tema hemos visto por qué la ejecución de la estrategia es fundamental, cómo las soluciones CPM fracasan en el cumplimiento de los requerimientos, y las capacidades necesarias para supervisar la ejecución. En este post, analizaremos la arquitectura de un sistema, que es un elemento fundamental para determinar la forma en que funciona la aplicación.

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Arquitectura de Software

 La mayoría de los proveedores de software afirman que poseen las funcionalidades descritas en los últimos 3 posts, sin embargo, para algunos de ellos serán aplicaciones separadas con diferentes arquitecturas. Lo que distingue a un sistema de ejecución de la estrategia, como se describe en este documento, es una arquitectura que integra completamente estas capacidades funcionando como una única aplicación.

Sin una arquitectura completamente integrada, el sobre esfuerzo en el mantenimiento de un sistema no sólo afecta gravemente al tiempo que se tarda en incluir cambios, sino también, debido a la complejidad, significa que todos los vínculos se convierten en poco fiables, lo que pone en peligro la propia finalidad de la aplicación.

Para ello, la arquitectura debe dar soporte a lo siguiente.

Arquitectura multicubo/multiformato Integrada

Desde un punto de vista lógico, un sistema de ejecución de la estrategia consiste en una serie de sub-modelos. Cada uno está compuesto de diferentes tipos de datos, pero el contenido está relacionado.

Modelos lógicos de planificación a través de los cuales se planifica la estrategia y se supervisa la ejecución

En el centro de este marco se encuentra el Operational Activity Model (Modelo de Actividades Operativas OAM, por sus siglas en inglés) que describe los procesos de negocio de una organización. Relacionan el volumen de trabajo y los recursos utilizados dentro del proceso de negocios con los resultados diseñados para cumplir con los objetivos empresariales. Contiene múltiples versiones de los datos, incluyendo Objetivos, Presupuestos, Forecast y Resultados actuales. El OAM proporciona una entrada directa al Cash Funding Model (Modelo de Caja y Financiación CFM, por sus siglas en inglés), el cual determina las necesidades de efectivo y las fuentes de financiación.

Alrededor de estos dos modelos se encuentra una serie de otros conjuntos de datos que proporcionan diferentes, pero vinculados, puntos de vistas del rendimiento. Los resúmenes de estos serán suministrados automáticamente a la OAM, de manera que en este nivel se utilicen los mismos datos. Estos modelos de soporte incluyen:

• Historial Detallado, proporciona una información de respaldo de lo que realmente ocurrió. Aquí los usuarios pueden profundizar en los detalles subyacentes, tales como transacciones de contabilidad general, o modelos multidimensionales para las ventas por cliente, producto, etc. Es probable que haya múltiples conjuntos de datos con distintos niveles de detalle y formato.
• Indicadores de Rendimiento, comparan los procesos de negocio de la organización con el entorno empresarial. Aquí se combinan indicadores de sector/mercado, índices de redes sociales y comparaciones entre competidores.
• Forecast Detallado, recoge las previsiones de los recursos necesarios y los resultados que realmente se pueden alcanzar si las cosas continúan "como siempre y/o como se espera”. Se construyen a partir de un 'bottom-up' y ofrecen detalles suficientes para que el equipo directivo confié en el forecast que se están realizando.
• Definición de Metas, se utiliza para definir un modelo de organización a un nivel resumido sobre lo que podría lograrse de acuerdo a una serie de entornos hipotéticos de negocio. Su objetivo es establecer los objetivos dentro del OAM que el equipo directivo puede aspirar a obtener durante el proceso de presupuestación.
• Recursos Optimizados, evalúa el forecast y el presupuesto a corto plazo para considerar si merece la pena redistribuir el volumen de trabajo o los recursos asignados con la finalidad de mejorar el resultado.
• Mejora de la Estrategia, recoge, evalúa y supervisa las iniciativas que están diseñadas para cambiar los procesos de negocio existentes. Se compone de dos áreas - una para la recogida de las iniciativas propuestas, y la segunda para realizar un seguimiento de la ejecución de las iniciativas “vivas”.
• Conocimiento,  posee la intuición de gestión y la visión sobre el futuro. Generalmente está compuesta por datos sin estructura como documentos, informes de prensa, vídeo, etc.... que proporciona información anecdótica que puede ser utilizada para ayudar a interpretar el rendimiento actual y futuro.

El motivo para mostrarlos como diferentes modelos lógicos es hacer hincapié en que los datos recopilados son muy diferentes en términos de detalle y estructura. Algunos vienen en forma de tablas, algunos en un formato multidimensional, mientras que otros no están estructurados. Dependerá de la arquitectura del sistema que está siendo utilizado si éstos se almacenan como modelos físicamente separados o no. Pero lo que es fundamental es que, desde la perspectiva del modelo y del usuario, operen como un único sistema en el que un cambio en un área de datos se actualiza automáticamente en el otro.

 Atributos Inteligentes

Como se describió en la parte 3 de este blog, la planificación y supervisión de la estrategia involucra diferentes tipos de indicadores tales como “recursos”, “volumen de trabajo”, “resultados”, y así sucesivamente. Del mismo modo, las iniciativas pueden ser asignadas a diferentes elementos de la metodología estratégica. Por ejemplo, una iniciativa puede ser diseñada como una parte de una perspectiva de “Aprendizaje y Crecimiento”, y será responsabilidad de ciertos departamentos y personas.

Ejemplo de actividades de gestión para un proceso de ventas, junto con las categorías de indicadores relacionadas

La combinación de las diferentes iniciativas/indicadores con las personas/departamentos adecuadas es extremadamente difícil, ya que no hay conexión lógica entre ellas desde el punto de vista del modelo. Por ejemplo, para un informe de volumen de trabajo, recursos y resultados por iniciativa será necesario que cada indicador sea seleccionado individualmente y colocado en el informe. De la misma manera, para crear un reporte que muestre las responsabilidades específicas de cada persona se requiere un esfuerzo manual adicional.

Sin embargo, los atributos inteligentes pueden cambiar esto. Permiten que cualquier miembro de una dimensión, tales como indicadores individuales, sea asociado a uno o más miembros de otra dimensión, como fechas, personas, etc. Por ejemplo, los indicadores específicos de volumen de trabajo, los recursos y el resultado pueden ser asociados a iniciativas específicas, departamentos y personas. Cuando se trata de la presentación de informes o de pantallas de entrada de datos, es posible seleccionar automáticamente la combinación adecuada de dimensiones y miembros para los usuarios particulares sin tener que seleccionarlos manualmente.

A medida que se agreguen más miembros o iniciativas, o se realicen cambios en los atributos asignados, los reportes se modificarán automáticamente para presentar la información correcta a las personas adecuadas.

 Gestión basada en Fechas/Calendario

El tiempo es parte fundamental de cualquier sistema de planificación y reporte, ya que sin él el plan sería inútil y carecería de valor. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de planificación reduce la inteligencia de tiempo a una serie de silos de longitud fija que cubren un periodo definido de tiempo. Cuanto menor sea la división del tiempo (por ejemplo, semanas), serán necesarios más periodos dentro del modelo, pero no todos los datos pueden estar disponibles en ese nivel de granularidad del tiempo. Por ejemplo, las ventas pueden ser planificadas por semanas, los gastos departamentales pueden estar disponibles en una base mensual, sin embargo otros datos serán anuales. Desde un punto de vista contable, puede que esto no sea un problema, pero para la planificación de las necesidades de efectivo o para la toma de decisiones que afectan el movimiento entre recursos, puede ser vital contar con un nivel de precisión diario.

Hay formas de evitar esto pero, debido a que el ritmo empresarial se acelera provocando que el futuro se torne cada vez más impredecible, se hace más complejo el dilema sobre qué período común se debe adoptar. Por ejemplo, algunos gastos como el alquiler y las tasas pueden fijarse con 1 año de anticipación, otros gastos como los servicios públicos sólo podrán ser fijados por 3 meses, mientras que elementos como los costes de combustible y las órdenes de venta sólo pueden ser predecirse con semanas de anticipación.

En este ambiente de negocios incierto y turbulento, existe la necesidad real de alejarse de "silos" comunes de tiempo y utilizar calendarios realistas, donde los datos sean recogidos y previstos en línea con el horizonte de forecast apropiado para el indicador. Esto requiere un cambio tanto en la forma en que son combinados los planes como en los sistemas de tecnología que se utilizan para crearlos. 

Para que una aplicación de ejecución de la estrategia funcione de una manera eficaz, el tiempo debe ser manejado en el sistema de una manera inteligente, por lo que debería:

• Almacenar los datos como una fecha real de calendario que puede ser modelado de acuerdo a intervalos de tiempo. Por ejemplo, días, semanas y meses.
• Ser capaz de agregar datos de acuerdo a periodos de calendario reales que reconozcan los cambios entre las regiones y los años.
• Contar con estructuras asociadas a fechas y que sean utilizadas de acuerdo a los modelos de datos.
• Ser capaz de desplazar las iniciativas hacia adelante y/o hacia atrás en el tiempo, junto con toda la información relacionada, de manera que pueda evaluarse con precisión el impacto de las fechas de inicio y finalización.
• Tener funcionalidades de workflow que desencadenen las revisiones individuales enfocadas a mejorar la estrategia, de acuerdo a fechas, eventos o excepciones.

En el siguiente, y último post, describiremos la importancia del workflow en la ejecución de la estrategia.

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¿Cómo funciona un Sistema de Ejecución de la Estrategia? - Parte 3 - Capacidades

 En el post anterior argumentamos que las categorías actuales de aplicaciones de Gestión del rendimiento Corporativo (CPM) no son no son lo suficientemente buenas para respaldar la ejecución de la estrategia. Luego definimos una serie de capacidades de alto nivel que todo sistema de ejecución de la estrategia debe respaldar. En este post iremos a cada área en detalle, ya que sin ellas el sistema no puede funcionar de manera efectiva.

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Modelización de Negocios

En el centro de cada organización se encuentra un modelo de negocios compuesto por actividades, a menudo llevadas a cabo por diferentes departamentos, que consumen recursos para producir resultados que serán entregados a los clientes. La gestión de las actividades es fundamental, ya que determina el nivel de éxito alcanzado por la organización.

Ejemplos de actividades del modelo de negocios mediante el cual una organización cumple sus objetivos

Las actividades se pueden dividir en actividades “Principales”, por ejemplo, aquellas que están directamente relacionadas con la interacción con los clientes, y las que apoyan a las actividades principales. En la mayoría de las organizaciones, ya sean comerciales, sin fines de lucro o del sector público, las actividades principales incluirán:

• Relacionar la generación de ingresos por ventas y ganancias 
• Crear y entregar productos/servicios a los clientes 
• Dar soporte a los clientes que reciben los productos/servicios 
• Desarrollar nuevos productos/servicios para mantener el futuro de la organización

En cada uno de los anteriores, las actividades involucradas tienden a formar una cadena donde la salida de una tarea proporciona una entrada a la siguiente. Por ejemplo, el desarrollo de un producto generalmente responde a las tareas relacionadas a definir las materias primas, las pruebas, el envasado y el almacenamiento para su entrega.

Dando soporte a estas actividades principales se encuentran una serie de tareas, tales como cobros y flujos de caja, proporcionar una infraestructura de TI, Recursos Humanos, y así sucesivamente.

Cada actividad, independientemente de si es principal o de soporte, puede ser medida en cuanto a los recursos que consume, el volumen de trabajo involucrado y los resultados que genera.

Definir el modelo de negocio y, por consiguiente, el seguimiento de la ejecución involucra rastrear el flujo de trabajo a lo largo de la organización para evaluar que será necesario para lograr un objetivo determinado. Por ejemplo, para incrementar el 10% de las ventas se requerirá cambiar el proceso de ventas (ya sea contratando más personal de ventas, realizando una mejor promoción a través de comercio electrónico, o cambiando el modelo de negocio mediante la venta a través de socios). Esta conexión permite la construcción de modelos basados en drivers, que se pueden utilizar para predecir necesidades futuras de abastecimiento de recursos.

Definir el modelo sobre cómo funciona la organización es parte fundamental de la gestión del rendimiento, y por lo tanto, de las estrategias a adoptar. A través de ella, los ejecutivos son capaces de establecer objetivos realistas y evaluar la eficiencia y eficacia de la organización en el mercado en que opera.

Categorías de Métricas

Como se menciono anteriormente, las actividades empresariales pueden ser vistas de diferentes maneras. Por ejemplo, qué recursos consumieron, qué volumen de trabajo estuvo involucrado, qué resultados produjo, qué riesgos se corrieron, si las hipótesis que se definieron durante la planificación fueron correctas, y así sucesivamente. Cada categoría de indicador indica algo y cuando se mide con el tiempo se puede utilizar para evaluar si las cosas están "mejor", "peor" o "igual". ¿O pueden?

Cuando se trata de seguimiento de la ejecución, se deben considerar dos aspectos:

• En general, es sólo mediante la revisión de todas las categorías de medición que los resultados pueden ser realmente evaluados. Por ejemplo, el incremento de los costes para contratar más personal o una maquinaria más adecuada debería producir un aumento del volumen de trabajo y, por tanto, un aumento en la producción, pero usted no lo sabrá a menos que lo controle. 
• Del mismo modo, un incremento en las ventas no necesariamente puede deberse a un mejor marketing, ya que podría ser un elemento incontrolable, como los comentarios que se hacen en las redes sociales que conducen a más personas a conocer a la compañía.

Los puntos anteriores tienen implicaciones en la definición de los planes y el seguimiento de su ejecución. Es sólo mediante la visualización de diferentes combinaciones de tipos de métricas junto con la intuición y la experiencia que la gerencia puede tener una idea de si el rendimiento es "bueno" o "malo". Si falta cualquier tipo de métrica entonces la toma de decisiones se verá comprometida. Por esta razón, separar las métricas de rendimiento de la gestión del presupuesto no tiene mucho sentido.

También vale la pena mencionar que los datos que intervienen en la gestión de la estrategia se encuentran a un alto nivel. Con demasiada frecuencia, las empresas tratan de incluir demasiado detalle y “precisión” en los sistemas de gestión y como resultado se convierten en demasiado complejos, engorrosos e incómodos de construir y mantener. Hay un lugar para el detalle, como cuando se facilita información de detalle para un resultado real en particular, o en el análisis de las tendencias a nivel de producto. Pero este detalle no necesita ser parte de una aplicación inicial de ejecución de la estrategia, y se puede agregar según sea necesario a lo largo del tiempo.

Con respecto a la ejecución de la estrategia, lo más importante es cómo la organización evoluciona hacia sus metas, no el número exacto que lo sustenta. Por ejemplo, saber que la empresa está consiguiendo en torno al 6% del crecimiento planificado en los mercados emergentes, es mucho más importante que saber que se “han vendido 4.589.992 unidades, lo que representa un 5,68% de crecimiento con respecto al año anterior”. Del mismo modo, la ejecución de la estrategia también se refiere a los parámetros de calidad que no se pueden medir en detalle exacto. Por ejemplo, existe la creencia de que es necesario que la satisfacción del cliente crezca entre 7,8-8,2 para ser competitivos, cuando la satisfacción del cliente, de hecho, sólo se puede medir si se hace abstracto, y al hacerlo, nunca puede ser exacta.

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Admitir Metodología

Muchas organizaciones han adoptado metodologías de gestión de la estrategia, tales como Balanced Scorecard, Performance Prism, Hoshin Kanri o Six Sigma. Cada una de ellas tiene un conjunto establecido de acciones de planificación, métodos y terminología asociada, que luego se utiliza en toda la metodología. La ventaja que tienen es que proporcionan una forma consistente de describir la estrategia y su implementación a lo largo de toda la organización. También, debido a la variedad de materiales de soporte, es bastante fácil de dar formación al personal y proporcionar ejemplos para que ellos sigan.

Debido a esto, es importante que un sistema de ejecución de la estrategia sea capaz de adaptarse a estas acciones, métodos y terminología, de lo contrario se perderá la consistencia y prevalecerá la confusión.

Gestión de Iniciativas

Los planes estratégicos y tácticos u operativos se refieren principalmente a realizar cambios en el modelo de negocio actual de la organización, es decir, la forma en que los departamentos trabajan juntos con el fin de cumplir con los objetivos corporativos. Como se describió anteriormente, el proceso de planificación estratégica determina los ajustes que deben realizarse y los plazos asociados. Esto, con casi total seguridad, se cumplirá a través de las iniciativas específicas (también conocidas como proyectos) que consumen recursos, tanto monetarios, como personas e incluso activos.

Para decidir qué iniciativas pueden permitirse, los detalles que tendrán que recogerse para cada iniciativa de acuerdo a lo que se pretende lograr, el volumen de trabajo que se necesitará, cualquier resultado que pueda ser medido, así como el plan detallado de recursos/responsabilidades.

Es probable que durante el proceso de planificación estratégica, así como con durante todo el año, se propongan numerosas iniciativas, pero no todas podrán ser abordadas. Para elegir aquellas iniciativas que ofrecerán mejores resultados para una inversión determinada será necesario evaluarlas individualmente y en combinaciones, así como desplazando las fechas de inicio de iniciativas particulares tanto hacia atrás como hacia adelante en el tiempo.

Una vez seleccionada, para el seguimiento de la ejecución será necesario un seguimiento de las iniciativas seleccionadas de sus consumos actuales y futuros, así como por el impacto global en el modelo de negocios de la organización.

Planificación de Escenarios

Cada organización opera en un entorno de negocios incierto, impredecible e incontrolable. La planificación es un proceso que tiene en cuenta las futuras alternativas de acuerdo al impacto percibido de elementos que no pueden ser controlados. Por ejemplo, ¿qué pasaría si las tasas de interés bancario o el precio de la energía se incrementan por encima de lo esperado? O bien, ¿cuál sería el impacto en el flujo de caja si el crecimiento de ventas es muy inferior al previsto? 

El objetivo de la planificación de escenarios es modelar las diferentes hipótesis sobre el modelo de negocios de la organización con la finalidad de evaluar el impacto en el plan general. Como cada escenario se realiza en un entorno, el equipo directivo puede entonces idear iniciativas que, o bien, anulan el riesgo o que se podría utilizar en caso que el riesgo se materialice.

Los escenarios se pueden guardar como referencia, ya que proporcionan conocimiento sobre los procesos de gestión del pensamiento, mientras que los nuevos escenarios deben ser modelados continuamente en base a las nuevas circunstancias.

Sin esta capacidad, el equipo directivo no está preparado para enfrentar los cambios y puede recurrir a tomar decisiones “en el acto” que pueden ir en contra de los objetivos generales.

Informes y Análisis Dinámicos

La presentación de informes es el mecanismo por el cual la información del rendimiento es comunicada con la finalidad de facilitar el proceso de toma de decisiones. Como se ha mencionado en la sección de categorías de indicadores, será necesario presentar las diferentes combinaciones de indicadores que bordean la ejecución tanto del modelo de negocios de la organización como de las iniciativas seleccionadas, pero el contenido dependerá de la persona que revisará el informe en particular.

También podrá ser necesario que se utilicen formatos diferentes, tales como dashboards, mapas estratégicos, gráficos, cuadrículas, etc., mostrando cada uno un punto de vista diferente. Pero lo importante es que cada tipo de indicador y de formato se puede mostrar como una “página única”, es decir, toda la información pertinente está disponible en un solo lugar sin necesidad de desplazarse a través de diferentes páginas/pantallas, cuando las conexiones entre ellas se pueden perder.

Imagine por un momento que en la pantalla de la cabina de un avión sólo se pueda mostrar un aspecto a la vez del rendimiento de la aeronave. Un piloto sin duda podría continuar volando el avión pero sería fácil pasar por alto las conexiones vitales, por ejemplo, la fuerza propulsora del motor, el ángulo de ascenso y la velocidad de la aeronave están todos relacionados. Poder visualizar sólo uno o dos de estos controles puede dar lugar a un error en el criterio. Solo se podrá dar una respuesta rápida y precisa cuando se estén analizando los tres elementos al mismo tiempo. Y lo mismo aplica cuando se informa el rendimiento en el contexto de la ejecución de la estrategia.

Workflow Dinámico

El último punto se refiere a cómo serán controlados los procesos de gestión involucrados en la ejecución de la estrategia. En el pasado, el entorno empresarial cambiaba muy lentamente y, por lo tanto, eran adecuados los procesos tradicionales de planificación anual, forecasting semestral e informes mensuales. Sin embargo, en la actualidad el mundo cambia rápidamente y para las organizaciones es vital poder supervisar y adaptar la implementación de la estrategia de forma continua. Y, dado que la ejecución de la estrategia involucra varias personas en toda la organización, deben existir algunos mecanismos para asegurar que responden a las solicitudes de planificación y al tratamiento de excepciones.

En la mayoría de los sistemas esto depende de los usuarios, los cuales navegan a través de los menús. Algunos proporcionan alertas de excepciones, de manera que la atención del usuario se centre en las tasas o forecast actuales que se desvían de plan. Pero eso es todo. Lo que se necesita es un sistema que:

• Informe a los usuarios individuales lo que están obligados a hacer a través de una lista “To Do” personalizada. 
• Pueda desencadenar una serie de acciones, que luego serán seguidas por el sistema para asegurarse de que se llevan a cabo. 
• Posea acciones de escalamiento de aquellas actividades que no han sido ejecutadas a tiempo o con el nivel requerido. 
• Proporcione una línea de tiempo interactiva que muestra el estado de cada actividad. 
• Permita al equipo directivo activar manualmente cualquier parte del proceso de planificación.

De la misma manera que los sistemas ERP están integrados a través del workflow con los diferentes sistemas de transacciones financieras, el sistema de ejecución de la estrategia integra los componentes de la planificación y presentación de informes en torno a un proceso continuo centrado en la ejecución.

En el siguiente post describiremos la importancia de la arquitectura de software en la ejecución de la estrategia. 

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¿Cómo funciona un Sistema de Ejecución de la Estrategia? – Parte 2 - ¿Qué es Ejecución de la Estrategia?

En el último post, escribimos sobre la necesidad de mejorar la ejecución de la estrategia, y como muchos vendedores de software se han subido al carro afirmando que tienen una solución. También se expusieron las categorías de aplicaciones de Gestión del Rendimiento Corporativo (CPM), las cuales se supone pueden aplicar la ejecución de la estrategia. En este post explicamos por qué esto no es cierto.

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¿Qué significa Ejecución de la Estrategia?

Para definir la ejecución de la estrategia, primero tenemos que estar de acuerdo en que significa la “estrategia” dentro de un contexto empresarial. El diccionario la define como “un plan de alto nivel para cumplir uno o más objetivos bajo condiciones de incertidumbre.”

Para desarrollar un plan de este tipo, las organizaciones deben hacer cinco cosas, que hemos denominado planificación estratégica:

1. Determinar hacia dónde se dirige el Mercado; las fuerzas en juego; y la posición que quiere tener dentro del mercado en el futuro. Esto se traduce en objetivos corporativos que se deben alcanzar, y los valores que deben ser adoptados, los cuales en su conjunto determinaran la manera en que la organización desea ser vista. 
2. Decidir los productos/servicios que tendrá que ofrecer para alcanzar esas metas futuras. Estos deben estar alineados con los valores de la organización y el entorno futuro percibido. 
3. Evaluar los cambios necesarios en los procesos de negocios internos actuales de la organización para entregar esos productos y servicios. Se debe de hacer de manera que proporcione a la empresa una ventaja competitiva. 
4. Planificar cómo estos cambios se llevaran a cabo, en qué plazos, y los recursos/financiación que serán necesarios. 
5. Evaluar el impacto de la incertidumbre y cómo la organización debería responder. Por ejemplo, ejecutando escenarios con previsiones diferentes del mercado; o simulando incrementos significativos en los precios de la energía.

Todas las actividades anteriormente mencionadas son llevadas a cabo a través de un proceso de gestión que involucra a todas las partes relacionadas de la organización, trabajando juntos para un objetivo común. Si una de estas cinco áreas se queda fuera, entonces el plan estará incompleto y su ejecución seguramente fracasará en cumplir con los beneficios esperados.

Una vez desarrollado, las siguientes actividades son necesarias para guiar y supervisar la implementación, lo que hemos denominado como ejecución de la estrategia:

1. Seguimiento del progreso del cambio (por ejemplo, si las iniciativas estratégicas acordadas están siendo implementadas según lo previsto). 
2. Evaluando el impacto del cambio en los objetivos corporativos previstos. 
3. Evaluando los recursos que están siendo utilizados y los que se necesitará para que continuar con el plan. 
4. Realizando los ajustes necesarios para mantener el plan en marcha. Por ejemplo, reasignando los recursos en caso que sea necesario; reemplazando las iniciativas que no están funcionando; re-planificando las actividades debido a una amenaza competitiva imprevista que surja.

Para que un sistema de Ejecución de la Estrategia cumpla con ambos propósitos, el de la planificación y seguimiento de la ejecución, se requiere una serie de funcionalidades que generalmente no se encuentran en un único sistema, según la definición de categorías de aplicaciones CPM de Gartner. Estas funcionalidades tienen que estar completamente integradas, de manera que trabajen de forma conjunta como un único sistema donde los recursos y el volumen de trabajo sean optimizados para ofrecer los mejores resultados. Y tienen que ser entregados como parte de una solución de gestión corporativa para toda la organización, junto con un enfoque estratégico y de ejecución.

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Capacidades de un sistema de Ejecución de la Estrategia

Si dirigimos nuestra atención hacia aquellos elementos que debe tener un sistema de ejecución de la estrategia, deberíamos comenzar reconociendo que la base de toda la gestión de rendimiento de una organización es la administración de las actividades de negocios de una organización (ventas, marketing, producción, desarrollo de productos, etc.) en un entorno que es cada vez más inestable. De forma resumida, un sistema de ejecución de la estrategia debe soportar lo siguiente:

• Modelización de Negocios: El sistema debe ser capaz de modelar los procesos de negocios actuales y propuestos de una organización mostrando cómo están conectados para lograr el propósito de la organización. 
• Categorías de Métricas: Debe ser posible ver el modelo de negocios en términos de un número de categorías de métricas, tales como los recursos que consume, los riesgos a los que se expone, el volumen de trabajo realizado, los resultados que se han generado. Las métricas de estas diferentes categorías será necesario mostrarlas en combinaciones. Por ejemplo, para mostrar si una actividad es útil será necesario indicar el coste, junto con el trabajo realizado y los resultados. Adicionalmente, este punto de vista de las métricas debe adaptarse a las personas responsables de determinadas áreas de la organización. 
• Admitir Metodología: Debe adaptarse a la metodología de gestión seleccionada por la organización. Por ejemplo, debe ajustarse a la terminología utilizada y la forma en que se prescriben las actividades de planificación. 
• Gestión de Iniciativas: Debe permitir la creación, selección, aprobación y seguimiento de proyectos/iniciativas estrategias que mejoren el rendimiento de la organización, y como se vinculan a los objetivos corporativos. 
• Planificación de Escenarios: Debe permitir combinaciones de iniciativas para ser evaluadas y analizar a la vez diferentes alternativas de modelos de negocio, mediante el cual la alta dirección puede definir planes para el futuro. 
• Informes y análisis dinámicos: Debe comunicar los planes y los resultados a través de informes, análisis, dashboards, scorecards y mapas estratégicos personalizados pero en el contexto de cómo está siendo ejecutado el plan, permitiendo que el futuro pueda ser mejor gestionado. 
• Gestión de Workflow dinámico: El sistema debe ser capaz de hacer frente a la planificación adaptativa y el seguimiento de la ejecución, involucrando de forma inteligente a las personas adecuadas en el momento oportuno, a lo largo de toda la organización.

La mayoría de las personas estará de acuerdo en que estas capacidades son esenciales para gestionar la estrategia y su ejecución. Del mismo modo, la mayoría de los proveedores de software CPM afirmarán que las tienen, pero como se suele decir, el diablo está en los detalles.

En el siguiente post vamos a revisar individualmente cada área, para explicar cómo deben trabajar juntas con el fin de dar soporte a la ejecución de la estrategia.

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¿Cómo funciona un Sistema de Ejecución de la Estrategia? – Parte 1 - ¿Por qué la Ejecución de la Estrategia?

Durante las próximas semanas nuestros posts estarán relacionados con aplicaciones que admitan la ejecución de la estrategia. Es un tema que está ganando mayor publicidad y, aunque es complementario a los conceptos de Gestión del Rendimiento Corporativo (CPM), con frecuencia se promociona como una aplicación “obligatoria” para la gestión. Y como consecuencia de ello, una serie de proveedores de software no quieren perderse una buena oportunidad de marketing y se han apuntado a la tendencia popular de los que afirman ofrecer una solución de este tipo.

El único problema es que nadie ha definido realmente lo que una solución de “ejecución de la estrategia” debe soportar, más allá de declaraciones vagas sobre la configuración y el seguimiento de los objetivos corporativos, la creación de dashboards, y el soporte para la creación de mapas estratégicos.

Si la Ejecución de la Estrategia no tiene por objeto la Gestión del Rendimiento Corporativo (CPM), entonces debe haber unas directrices claras en cuanto a la finalidad de este sistema, las funcionalidades que debe ofrecer, y cómo se diferencia de las soluciones de gestión del rendimiento ya existentes.

Esto es lo que pretendemos realizar en estos posts.

¿Por qué Ejecución de la Estrategia?

La estrategia está íntegramente relacionada a acciones. Se trata de hacer las cosas que son esenciales para una organización, no sólo para crecer, sino para sobrevivir. Y sin embargo, dos tercios de los ejecutivos, en una encuesta realizada por McKinsey, admiten que luchan con su ejecución. El informe “Mastering the building blocks of strategy” de Chris Bradley, Angus Dawson y Antoine Montard, basado en este estudio, continúa diciendo:

“Es (la ejecución de la estrategia) una lucha decisiva. Ninguna estrategia, por muy brillante que sea, puede ser implementada con éxito a menos que las personas que tienen las tareas más importantes conozcan lo que tienen que hacer de manera diferente, entiendan cómo y por qué deben hacerlo, y cuenten con los recursos necesarios.”

Se han escrito muchos documentos sobre Ejecución de la Estrategia en los últimos años. Libros de referencia como “Execution: The Discipline of Getting Things Done” por Larry Bossidy y Ram Charan, y la serie de libros de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral de Robert Kaplan y David Norton, han aprovechado el deseo de los Directores Generales (CEO) de mejorar la ejecución. Todos proporcionan ejemplos sobre por qué las organizaciones generalmente fracasan en esta área y prescriben soluciones de cómo puede lograrse la correcta ejecución. Pero una cosa que todos carecen es describir en detalle el papel de las tecnologías de planificación/análisis, y cómo pueden ser aplicadas específicamente.

Soluciones de Gestión del Rendimiento Corporativo (CPM)

Parece que la ejecución de la estrategia debe ser un foco de CPM, que Gartner define como "... un término genérico que describe las metodologías, métricas, procesos y sistemas que se utilizan para controlar y gestionar el rendimiento del negocio de una empresa. Aplicaciones CPM que permiten transformar la información estratégica a planes operativos y obtener los resultados agregados.

Para ello, Gartner ha definido las siguientes categorías de aplicación que proporcionan funcionalidades que soporten esta gestión por procesos, metodologías e indicadores:

• Presupuestación, Planificación y Previsiones. Estas abarcan presupuestos financieros enfocados a corto plazo, los planes a largo plazo y los planes estratégicos de alto nivel. Las aplicaciones deben proporcionar funcionalidades de flujo de trabajo que permitan gestionar la creación del presupuesto/plan, su presentación y aprobación, así como proporcionar la capacidad de generar de forma dinámica las previsiones y escenarios. 
• Rentabilidad, Modelización y Optimización. Incluye aplicaciones de costes por actividad (ABC) que determinan y distribuyen los costes a un nivel detallado, y aplicaciones de gestión basados ​​en actividades que proporcionan funcionalidades que permiten a los usuarios modelar el impacto en la rentabilidad de las diferentes estrategias de asignación de costes y recursos. 
• Aplicaciones de Cuadro de Mando Integral. Incluyen las funcionalidades de entregar dashboards y relacionar los indicadores claves de rendimiento (KPIs) a mapas estratégicos, con relaciones causa-efecto jerárquica entre los KPIs. A menudo se utilizan en combinación con una metodología en particular, como Balanced Scorecard. 
• Consolidación Financiera. Permiten a las organizaciones conciliar, consolidar, integrar y agregar datos financieros basados ​​en diferentes normas contables y normativas legales. 
• Informes legales y financieros. Son herramientas de reporting especializadas que permiten un formato de salida de los estados financieros según la estructura Contable, soportan los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP) y las normas de presentación, tales como US GAAP o Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF). International Financial Reporting Standards.

En Febrero 2013 se publicó el “Magic Quadrant for Corporate Performance Management Suites 2013”, donde Gartner separó la presupuestación de los procesos de planificación y forecasting, ya que esto se consideraba como una operación principalmente financiera y menos estratégica, mientras que la planificación y el forecast se redefinieron como Planificación Estratégica y Forecast, con una aplicación adicional de Gestión Estratégica (Strategy Management). Esto se debió al creciente énfasis de las organizaciones en la estrategia y en la relación de la gestión operativa y ejecutiva. (Curiosamente, al momento de escribir esta nota, está redefinición no se encontraba publicada en la web de Gartner. También han creado documentos sobre el Modelo de Ejecución de Gartner - GEM-, el cual definen como “un método estructurado para identificar, documentar y comunicar las interdependencias y las implicaciones de las estrategias de negocio en su intento de ejecutar la estrategia corporativa.". El documento también indica que GEM está enfocado en la necesidad de las empresas para desarrollar una serie de sistemas de medición adecuados, pero no menciona ninguna conexión con la planificación y otras aplicaciones CPM).

Para afrontar el reto CPM, los proveedores han desarrollado (o adquirido) una serie de productos de software, generalmente con diferentes estructuras, para cada área de aplicación. Esto dificulta el proceso de integración. Por ejemplo, para implementar una aplicación de scorecard que esté relacionada al proceso presupuestario se necesitarán dos productos con interfaces diferentes, y cuando se realice algún cambio en una aplicación, este no será automáticamente actualizado en la otra.

Consideramos que esta separación de aplicaciones es perjudicial para respaldar la ejecución de la estrategia, como explicaremos en el siguiente post. Sin embargo, si Ud. no desea esperar, puede descargar toda la información como un documento completo a través del siguiente enlace.