Data Driven Planning: Controlando los Procesos

Planificación Basada en Datos: Controlando los procesos

En esta serie de blogs queremos mostrar el caso de la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning) y los siete modelos que toda organización necesita para gestionas el rendimiento corporativo. En el último blog Planificación Basada en Datos: lo fundamental establecimos la importancia de los procesos de negocios y las preguntas clave que deben responder mediante la red de modelos de planificación. En este blog vamos a fijarnos en los dos primeros modelos modelo de actividades operativas/productivas (OAM - Operating Activity Model) y el Cash / Funding Model - Modelo de Caja / Financiación (CFM).

Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning).

Modelo de Actividad Operativa

El modelo de actividades operativas/productivas (OAM - Operating Activity Model) es el eje central de la planificación organizativa que, como su nombre indica, se centra en las actividades departamentales. Su propósito es supervisar los procesos de negocio, recursos y resultados, con una serie de indicadores que permiten a la dirección evaluar: su eficiencia y eficacia.

En particular puede ser utilizado para:

• Comparar y contrastar los recursos, carga de trabajo y salidas tanto actuales como en el pasado.
• Asignar presupuestos para "business as usual", es decir, suponiendo que no hay iniciativas estratégicas.

El modelo tiene diferentes versiones de los datos, algunos de los cuales son flujos de otros modelos de la planificación. Estas versiones incluyen:

• Metas/Objetivos – contiene las metas de alto nivel fijadas durante el proceso de planificación estratégica
• Presupuesto – contiene la asignación de recursos para el año/período actual.
• Forecast/Pronóstico – contiene la última "mejor estimación" de rendimiento futuro para los próximos meses
• Real/actual – contiene el resultado del pasado

El modelo es multidimensional en su naturaleza y utiliza 'atributos' que permite asignar indicadores a las actividades específicas del proceso de negocio y los clasifica como:

• Un objetivo – define lo que la organización está tratando de lograr en el largo plazo;
• Objetivos de los Procesos de Negocio: Estos indicadores miden el éxito de los principales procesos de negocio de la organización y las actividades de soporte que conducen directamente al logro de los objetivos;
• Una hipótesis - Supervisan las hipótesis o suposiciones claves fijadas sobre el entorno de negocios imperante y el forecast conexo, las cuales están relacionadas al valor de los Objetivos de los Procesos de Negocio;
• Indicadores de Actividad/Trabajo – éstos describen el volumen (y a veces la calidad) del trabajo realizado por un departamento en particular. por ejemplo el número de correos enviados por el Departamento de marketing como parte de su proceso de generación de oportunidades;
• Indicadores de resultado – estos evalúan lo que una actividad debe lograr directamente, por ejemplo el número de personas que respondan a un correo;
• Indicadores de recurso – seguimiento de los gastos que fluyen de fuera de la organización.

Mediante el uso de estos atributos, el modelo es capaz de mostrar datos por departamento pero en relación con la actividad, los resultados y los recursos utilizados. A continuación ejemplos de los tipos de informes que puede ser generados.

Este primer informe muestra los objetivos de la empresa y objetivos del proceso de negocio para un período seleccionado. Contiene una mezcla de indicadores de resultado, de trabajo y de recursos para ambos, el presupuesto y el rendimiento real, así como del año anterior. Indicadores icono se utilizan para mostrar si los resultados están “mejor'' o 'peor' sobre el target.

Ejemplo de informe que muestra los Objetivos Corporativos y cómo son soportados por los objetivos de proceso de negocio.

El próximo informe muestra los indicadores de resultado, de trabajo y de recursos para un departamento seleccionado. Como en el último informe, el rendimiento real es contrastado con presupuesto, mientras que el forecast de final de año se compara con el objetivo anual. Desde aquí la dirección puede evaluar la relación entre la carga de trabajo y los resultados para juzgar si el foco está en las actividades correctas.

Ejemplo de Informe que muestra el uso de recursos, de trabajo y de resultado de un Departamento

Utilizando los atributos como un filtro, el informe anterior es capaz de mostrar automáticamente los indicadores que se aplican al departamento seleccionado.

Estos dos informes son sólo una pequeña muestra de lo que puede visualizarse desde el OAM. Curiosamente, la mayoría de las organizaciones ya tienen gran parte de esta información, aunque se muestra típicamente en informes separados de presupuestación y de cuadro de mando, sin tener una conexión entre ellos. Cuando se tratan de esta manera, los datos no pueden utilizarse para modelar el valor de la organización y mucha de su valía se ha perdido.

Cash / Funding Model (CFM) Modelo de Caja / Financiación

Unido al OAM está Cash / Funding Model - Modelo de Caja / Financiación (CFM) cuyo propósito es evaluar las necesidades de la organización de los recursos financieros. Algunos de esos recursos se utilizarán para soportar los gastos de funcionamiento, y otros serán necesarios para inversiones de capital o iniciativas estratégicas. Este modelo está relacionado con el modelo de actividad operativa (OAM) que contiene los presupuestos y pronósticos para predecir flujos de efectivo futuros. Luego pasa a ayudar al manejo evaluar la mejor fuente para cualquier déficit de efectivo.

Aunque es cierto que muchos de los sistemas financieros internos contienen datos relativos al flujo de efectivo, lo que no permiten a la dirección es modelar los datos desde un punto de vista de la planificación. Por ejemplo:

• ver el flujo de efectivo revisado basado en nuevas condiciones de crédito de proveedores o un cambio en las condiciones de pago de cliente;
• considerar el coste de financiación de un aumento en la capacidad de producción para satisfacer la demanda proyectada para nuevos productos; o
• para evaluar el impacto sobre los recursos por la externalización de una función en particular.

Asimismo, los sistemas financieros no contienen los supuestos fundamentales que afectan el flujo de efectivo. Por ejemplo, la inflación tiene un impacto importante sobre los recursos de efectivo, sin embargo, los datos subyacentes soportando cualquier hipótesis de inflación no están contenidos dentro de esos sistemas.

El modelo de flujos de efectivo y saldos requieren diferentes conjuntos de información, como se muestra a continuación:

La línea punteada indica información almacenada dentro del CFM, mientras que las líneas en negritas indican los flujos de datos de otros modelos de la planificación.

Los datos almacenados pueden resumirse en:

Condiciones de pago del cliente y del proveedor. El CFM contiene información al detalle de cada proveedor y cliente importante, donde el efecto del flujo de efectivo debe ser calculado. Dependiendo de cómo se definen las condiciones de pago (por ejemplo, en semanas o meses), los intervalos de tiempo en este modelo pueden tener un incremento inferior al del OAM.

Provisiones de cash. El efectivo es modelado para presupuestos y pronósticos. Las provisiones de efectivo se cogen de la OAM donde el nivel de detalle permite identificar los movimientos de cada proveedor o cliente y así pueden coincidir con los detalles del cliente correspondiente.

Demanda de efectivo. Asimismo, la demanda de efectivo también es proporcionada del OAM y toma en cuenta todos los gastos operacionales, que para un fabricante incluyen el suministro de materias primas y los costes de fabricación. También incluye cualquier flujo de efectivo en lo referente a gastos de capital. Como con las provisiones, estas salidas están al nivel para que se puedan enlazar a los perfiles de pago en el CFM.

Necesidades Netas de Financiación. Se utilizan reglas dentro del CFM para mover 'time-shift' los datos de provisiones y demanda de efectivo importado, en los períodos de tiempo en que el efectivo saldrá o entrará en las cuentas de cash (bancos) de la organización. A esto se suman otros consumidores de efectivo/fuentes de ingresos no cubiertas por la oferta y la demanda de los otros modelos. Esto puede incluir diferentes elementos, tales como los pagos de intereses y dividendos devengados. Estos detalles se introducen directamente en el CFM. Restando la demanda de efectivo de la fuente, gestión puede revisar los recursos financieros necesarios.


Para abordar cualquier déficit de efectivo, o para reducir la cantidad de préstamos, los datos de presupuesto y previsión dentro del OAM pueden reevaluarse para ver cuáles son las actividades podrían ser cambiadas. El modelo también permite a la dirección evaluar el impacto del cambio de condiciones de pago del cliente y del proveedor. Suponiendo que esto se ha hecho, el modelo puede utilizarse ahora para evaluar cómo se debe financiar cualquier déficit de efectivo con las dos fuentes obvias de financiamiento, deuda y capital.


Al informar sobre los resultados reales, muchos de los datos dentro del modelo de flujo de efectivo pueden ser cargados directamente de los sistemas subyacentes de transacción, así hay muy poca necesidad de modelar para producir una comparación entre versiones del presupuesto y de previsión.

En el próximo blog nos fijaremos en  el Modelo de Histórico Detallado (Detailed History Model) y Modelo de Pronostico Detallado (Detailed Forecast Model). Si usted no puede esperar y quiere saber más ahora, puede descargar nuestro documento completo sobre Planificación Basada en Datos - Data Driven Planning desde aquí.

Data Driving Planning: Lo Básico

Planificación Basada en Datos: lo fundamental

En esta serie de blogs queremos mostrar el caso de la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning) y explicar las diferencias sobre el modo típico con el que actualmente las organizaciones planifican. En el último blog Planificación Basada en Datos: ¿Qué es? establecimos el propósito de la planificación y por qué a menudo falla. En este blog vamos a fijarnos en los fundamentos de la planificación y luego nos basamos en ello para esbozar una red de modelos de planificación.

Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning).

Foco en la Planificación

En el desarrollo de un mejor modelo de planificación y de procesos, las organizaciones primero deben volver a los fundamentos de la planificación de negocios. Esto empieza por darse cuenta de que hay solamente tres cosas que los directivos pueden controlar:

• Organización de los procesos de negocio (ventas, producción, servicio al cliente,...)
• Los recursos (personas, dinero, bienes) aplicados a los procesos de negocio
• El volumen y la calidad del trabajo realizado dentro de los procesos de negocio

Al considerar los procesos de negocio, éstas pueden dividirse en:

· Procesos principales que típicamente consisten en actividades vinculadas directamente relacionadas con la generación de ingresos, proporcionar productos/servicios, soporte a los clientes, y el desarrollo de nuevos productos y servicios.

· Procesos de apoyo como los realizados por recursos humanos, finanzas, etc. cuyo propósito es asegurar el buen funcionamiento de los procesos básicos de la organización.

Procesos clásicos de negocios dividido en actividades 'Core' y 'Apoyo'

A través de las diferentes actividades, se generarán salidas que finalmente se convierten en productos y servicios suministrados a los clientes. Se espera por los directivos que estas salidas finales serán suficientes para alcanzar el propósito de la organización.

Como consecuencia, el papel de la planificación es ayudar a gestionar lo que puede ser controlado (procesos de negocio,recursos y carga de trabajo) para producir salidas que logren los objetivos de la organización, dentro de un entorno externo incontrolable e incognoscible.

 Preguntas clave de planificación

Desde una perspectiva de planificación y revisión, hay 7 claves que la dirección necesita saber, cada uno de los cuales puede ser evaluada en un rango de modelos analíticos:

• ¿Cómo eficientes y eficaces son los procesos de negocios de la organización? (Operational Activity Model -Modelo de actividad operativa)
• ¿Qué tendencias están 'ocultas' en el detalle. (Detailed History Model - Modelo Histórico Detallado)
• ¿Qué objetivos a largo plazo deben establecerse teniendo en cuenta hacia dónde se dirige el mercado? (Target Setting Model - Modelo de Definición de Metas)
• ¿Hacia dónde va la organización si prosigue con su modelo de negocio actual? (Detailed Forecast Model - Modelo de Previsión Detallado)
• ¿Qué podría hacerse diferente para cumplir mejor con los objetivos de largo plazo y cuánto sería el coste? (Strategy Improvement Model – Modelo de Mejora Estrategia)
• ¿Qué alternativas/riesgos se enfrenta la dirección y cuál sería el impacto en los objetivos corporativos? (Scenario / Optimization Model - Escenario / modelo de optimización)
• ¿Cuánto dinero se requiere para ejecutar el plan y cómo se financia? (Cash / Funding Model - Modelo de Caja / Financiación)

Los modelos que responden a cada una de estas preguntas tienen diferentes estructuras de contenido y son utilizados por diferentes personas en diferentes momentos. Sin embargo ninguno puede ser omitido o ignorado, y todos necesitan operar como un único sistema de gestión, basados en datos / información (data-driven management system).

Desde el punto de vista de un sistema de planificación, esta red de modelos puede ser visualizada como sigue:

Descripción esquemática de los 7 modelos claves necesaria para gestionar el rendimiento

Como puede verse, estos modelos son alimentados con datos de los sistemas internos tales como la contabilidad general y de fuentes externas tales como la información de mercado, junto con los datos suministrados por los usuarios finales. El que estos modelos sean entidades separados dependerá del tamaño y la complejidad de la organización. Algunos pueden estar combinados, mientras que otros pueden necesitar modelos adicionales de apoyo para permitirles funcionar eficazmente. Por ahora consideramos que sean modelos separados pero vinculados, que desde una vista de usuario funcionan como un único Sistema

En los próximos blogs vamos a ir a través de cada modelo  y a su vez explicar su propósito y cómo funciona. Si usted no puede esperar  y quiere saber más ahora, puede descargar nuestro documento completo sobre Planificación Basada en Datos - Data Driven Planning desde aquí.

Data Driving Planning: ¿Qué es?

Planificación Basada en Datos: ¿Qué es?

En esta serie de blogs queremos mostrar el caso de la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning) y explicar las diferencias sobre el modo típico que las organizaciones planifican actualmente.

Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning).

El contexto de la planificación empresarial

La planificación es una actividad vital para cada organización. En el pasado era una actividad estacional impulsada por una fecha en un calendario. El largo plazo y la planificación de recursos tiende a producirse sobre una base anual, el pronóstico tiende a ser trimestral, mientras que los  informes son mensuales. Este calendario de planificación de eventos se estableció en la década de 1920 cuando James McKinsey describe los presupuestos como una forma de establecer normas de desempeño y un medio de coordinación de actividades entre departamentos. No hay nada malo con este concepto de la planificación, pero las empresas de hoy son muy distintas a las de hace 100 años.

Con el advenimiento de Internet y el comercio electrónico se han eliminado las fronteras físicas, por lo que es relativamente fácil para los competidores entrar en nuevos mercados con nuevos productos, en una fracción de tiempo de lo que constaba en el pasado. Los consumidores ahora tienen una experiencia de compra 24/7 donde el mundo se pone en su casa con unos pocos clics de ratón. Las empresas son capaces de adaptar los productos a las necesidades individuales, en lugar de la comercialización masiva de productos genéricos que se realizaba en el siglo pasado, todo lo cual ejerce presión sobre la  fabricación y los que proporcionan las materias primas.

Como si esto fuera poco, las redes sociales y comunidades como Facebook, Twitter, Tumblr y LinkedIn son capaces de ejercer una influencia significativa sobre los hábitos de compra de los clientes basados en una serie de factores ajenos a los productos, tales como la responsabilidad social y la moda cambiante.

Estos factores se han mezclado para crear un ambiente de negocios complejo y en rápido movimiento, que a su vez ha provocado una disminución rápida en el horizonte de tiempo en el que se puede predecir con exactitud. Debido a esto, los procesos de planificación tradicionales impulsados por una fecha en el calendario se han convertido en inadecuados para las necesidades de una organización. En cambio, la planificación ahora necesita ser inducida por las actividades, eventos y excepciones donde participan sólo las partes afectadas de una organización. Para apoyar este punto de vista de la planificación se requiere datos/información – tanto interno como externo a la organización – que se utiliza para guiar la planificación o revisar los procesos con el fin de tomar ventaja (o mitigar el impacto) de situaciones inesperadas.

Esto es lo que este documento llama 'Data Driven Planning' - Planificación basada en datos / información. Un enfoque que abarca todos los aspectos de planificación (estratégica, táctica, financiera, operacionales, etc.), y que une a toda la organización con un enfoque en el logro de los objetivos estratégicos.

En los siguientes blogs explicaremos como se puede lograr, describiendo siete modelos de planificación que cualquier organización necesita para gestionar y monitorizar su gestión del rendimiento. Después describiremos la arquitectura basada en datos para soluciones que permiten adaptar continuamente sus planes en respuesta a cambios en las condiciones del mercado.

Pero antes, primero vamos a reflexionar sobre  el propósito de la planificación y porque a menudo fracasan.

El propósito de la planificación

La planificación es algo que cada organización debe hacer, ya que ayuda a los gestores a establecer la dirección general y recalca el papel que juegan los grupos de interés (stakeholders) en el logro de los objetivos corporativos.

En las organizaciones más grandes, la planificación ocurre bajo una serie de  número de capítulos que incluyen:

Planificación estratégica es típicamente realizada por directivos y tiene una visión a largo plazo de donde debería estar la organización, teniendo en cuenta hacia dónde se dirige el mercado. Esta visión contrasta las capacidades actuales de la organización y las de los competidores para decidir lo que tiene que hacer para lograr su misión en el futuro.

Planificación táctica muestra con más detalle las actividades a implementarse para alcanzar los objetivos del plan estratégico. Estas actividades se asocian típicamente a implementar nuevos procesos de negocio o cambiar los procesos de negocio existentes y considera el tiempo de cambio, así como los recursos requeridos.

Elaboración de presupuestos es el proceso mediante el cual se asignan los recursos para garantizar el funcionamiento cotidiano del negocio. Los presupuestos se pueden desarrollar en aquellos que apoyan los procesos de negocio existentes ("business as usual") y aquellos que asignan recursos a las iniciativas estratégicas.

Financiero / planificación de capital, como el nombre lo indica, se refiere a los requisitos de capital en efectivo del negocio y donde cualquier déficit es financiado, o el excedente es invertido.

Pronóstico es donde la Organización adquiere una visión a corto plazo de lo que realmente va a suceder. Toma en cuenta las ventas actuales o la actividad de ingresos y gastos operacionales para proporcionar una evaluación realista de lo que la organización logrará si continúa la trayectoria actual.

Planificación operativa también tiene una visión a corto plazo e intenta optimizar las actividades organizativas. Producción y planificación logística son buenos ejemplos que registran como las decisiones empresariales suelen ser un compromiso entre la eficiencia, la satisfacción del cliente, objetivos futuros y los recursos disponibles.

La planificación puede también utilizarse para minimizar el impacto (o aprovecharse) de regímenes fiscales diferentes. Pero a pesar de estas diferencias, todos los tipos de planificación corporativa tienen un propósito común, que es:

• Modelar la organización de una manera que puede servir para tomar decisiones sobre los recursos necesarios y cómo se llevan a cabo las actividades.
• Reto a los supuestos sobre el modo de operar actual.
• Preparar la gestión para una serie de futuros esperados.
• Establecer un camino claro a través del cual el cambio puede ser implementado y monitoreado para el éxito.

Por qué fracasa la planificación

Desafortunadamente, la planificación tiene un pobre historial como fue confirmado en una reciente encuesta realizada por Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) en el Reino Unido y el American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) en los Estados Unidos. En entrevistas a más de 500 organizaciones, se repitieron una serie de temas de los que destacamos los siguientes:

Insatisfacción con el proceso de planificación:

La manera en que la planificación se lleva a cabo fue comentada a menudo como 'no apto para su propósito'. Sobre la planificación estratégica, el 53% de los encuestados dijo que se dedica muy poco tiempo en esta área crucial. En contra, el 40% dijo que se dedica mucho tiempo al proceso anual  presupuestario donde hay ".. .falta de integración con metas, objetivos y responsabilidades".

Problemas con la cultura de planificación:

La mayoría de las personas involucradas en la planificación fijó su enfoque en el logro de metas a corto plazo, en lugar de en la salud a largo plazo de la organización. También percibieron la falta de responsabilidades como consecuencia de una mala implementación y un deseo limitado de planificar adecuadamente. Un encuestado respondió: "La Planificación debe basarse en los números reales y no en lo que los directivos quieren que sean".

Necesidad de un enfoque holístico:

La Planificación fue percibida por muchos como un proceso aislado que no tiene conocimiento de cómo interactúan diferentes funciones unas con otras. Del mismo modo no había ningún debate sobre cómo el presupuesto vincula departamentos y como consecuencia hubo una falta de 

“... compromiso de las interrelaciones necesarias para cumplir con los objetivos globales de la empresa. "

Necesidad de mejores tecnologías para planificación:

Sobre el 50% de los encuestados todavía usa hojas de cálculo para la planificación, a pesar de los beneficios que pueden lograrse con modernas tecnologías de planeación. Como consecuencia directa, el proceso de planificación fue descrito como "demasiado manual" y "demasiado propenso a errores".

Puedes leer más sobre la encuesta en el libro "‘Budgeting, Planning, and Forecasting in Uncertain Times’" que ha sido publicado conjuntamente por CIMA y  AICPA.

Cabe señalar que los planes, en el universo en el que operan las organizaciones, nunca van a ser exactos y  es demasiado complejo para implementar modelos que determinen cada resultado. Si usted vive en el cantábrico sólo tiene que mirar los pronósticos del tiempo para ver que a pesar de sofisticados modelos matemáticos, pronosticar el futuro con mucho nivel de detalle parece imposible.

Incluso si una organización puede predecir con precisión, el acto mismo de planificación hará que el futuro sea diferente de lo que hubiera sido! Pero eso no significa que debe renunciar a gestionar la planificación, sino a ser conscientes de dónde pueden arrastrarse inexactitudes.

Donald Rumsfield cuando era Secretario de defensa estadounidense, dijo “There are known knowns. These are things we know that we know. There are known unknowns. That is to say, there are things that we know we don't know. But there are also unknown unknowns. There are things we don't know we don't know.”

En un contexto empresarial hay 4 áreas de inexactitud que pueden afectar a la precisión de un plan:

Conocimiento desconocido: – por ejemplo acciones de un competidor, sorpresas políticas, actitud social, los precios de las materias primas - estos no se pueden predecir con antelación.

Desconocidos desconocimientos: – por ejemplo las cosas que no pueden ser imaginadas o son tratadas como una constante como una tecnología avanzada o un cambio en la actitud de un paradigma.

Error: – por ejemplo los errores que ocurren dentro de modelos matemáticos de los negocios. Puede ser un error de codificación o no teniendo en cuenta los valores correctos como una tasa impositiva.

Prejuicios personales: Esta fuente final de inexactitudes reconoce que la gente usa selectivamente hechos para reforzar su propia visión del futuro.
Siendo conscientes de estas áreas, se pueden interpretar mejor los resultados producidos por un modelo de planificación. Para ayudar a anular algunos de estos factores, las organizaciones deberían producir planes que contienen un rango de valores (por ejemplo el optimista, el peor, el esperado) que pueden ayudar a un mejor entendimiento de lo que puede suceder.

Ninguna de las cuestiones anteriores debería ser una sorpresa. El verdadero desafío para las organizaciones y para los responsables del proceso de planificación es cómo estos problemas pueden ser superados. Este será el tema de nuestro siguiente Blog.