Introducción
El presupuesto casi siempre se retrata como un proceso de gestión que ayuda a una organización a ejecutar la estrategia. Bellas palabras, pero ¿cuántos presupuestos y procesos presupuestarios asociados apoyan realmente ese ideal? Las encuestas revelan que en realidad la mayoría de los presupuestos están completamente desconectados de la estrategia y que los recursos indispensables para el éxito generalmente no se encuentran o no están disponibles. En este breve artículo, basado en las mejores prácticas de las empresas de alto rendimiento, le mostraremos cómo diseñar un proceso presupuestario que directamente mejore la ejecución de la estrategia.
1. ¿Para qué sirve el presupuesto?
No es ninguna sorpresa que la elaboración del presupuesto sea uno de los procesos de gestión que más tiempo necesita y que parece agregar muy poco valor a la hora de mejorar la ejecución de la estrategia. El presupuesto es a menudo vista como un elaborado juego de adivinanzas de números, donde los jugadores – tanto altos directivos como gerentes operativos - tratan de ocultar o hacer maniobras entre sí. Para empeorar las cosas; las personas que juegan mejor (o aquellos que solo tienen más suerte) son recompensadas con “incentivos” y “bonos”. El resultado es un proceso que no solo agrega poco valor sino que también ocasiona daños en la estrategia de la organización.
Esta información no es nueva y esta “mala práctica” de estrategia generalmente está amparada en la cultura de la organización, así que ¿por qué se permite que continúe este ineficaz proceso de gestión? A lo largo de los años muchas metodologías de gestión han intentado enmendar esta situación, siendo una de las más conocidas el movimiento “Beyond Budgeting”, y sin embargo muy pocas organizaciones parecen tener el suficiente coraje para cambiar el status quo.
El procesos presupuestario tiene el potencial de ser una de las actividades de gestión más productivas y esenciales en la implantación de la estrategia. A través de este proceso, el equipo directivo puede asegurar que las iniciativas estratégicas críticas y esenciales para el éxito, sean adecuadamente provistas de recursos y puedan ser implementadas en los plazos acordados. Una vez configurado, el sistema puede entonces advertir si las actividades se encuentran retrasadas o si no están alcanzando el éxito previsto, y puede ser utilizado para asignar o redistribuir los recursos para hacer que los planes recuperen el rumbo de forma segura. Sin embargo, esto solo se puede conseguir si los contenidos, procesos y sistemas presupuestarios han sido definidos con un enfoque en la estrategia, como explicaremos en el resto del artículo.
2. Alinear el contenido del presupuesto con la Estrategia
Si analizamos el contenido de cualquier presupuesto, observaremos que lo más probable es que estén basados en el maestro de las cuentas contables de la organización. Del mismo modo, las jerarquías están conformadas por los centros de coste y las escalas de tiempo serán meses o periodos establecidos dentro del año. Si este es el caso, entonces se trata de la misma configuración que se utilizaba en 1920, tal como se definió en el libro “Budgetary Control” de James McKinsey. Es difícil para las organizaciones romper con este “diseño” ya que reproduce los libros de contabilidad general, que con frecuencia son la fuente de los reportes de resultados actuales. El único problema es que este diseño no tiene ninguna relación con la estrategia, más allá de monitorizar los resultados financieros de la misma. Para “gestionar” la estrategia se necesita un diseño diferente e información adicional.
En el corazón del modelo de presupuesto diseñado para el entorno empresarial actual se encuentran una serie de relaciones que muestran como la organización genera valor. En el modelo se describirán las actividades involucradas y cómo se relacionan entre si los diferentes departamentos. Estas actividades generalmente se centran en cómo se generan los ingresos; cómo se desarrollan los productos/servicios, cómo se mantienen los clientes, cómo la organización mantiene las relaciones con sus proveedores, y cómo se asegura el gobierno corporativo. Estas actividades serán diferentes para cada industria, pero en forma conjunta describen cómo funciona la organización en la actualidad. Los indicadores involucrados frecuentemente se configuran como un modelo basado en drivers, donde al introducir un dato -como el número de visitas de ventas- pueden generarse los contratos e ingresos de ventas, de acuerdo a las hipótesis formuladas en función de los resultados obtenidos en el pasado.
Este modelo tiene una dimensión “presupuesto” independiente que se utiliza para recoger los recursos necesarios para cada departamento involucrado. Estos pueden estar basados en el forecast o en los resultados reales anteriores, que al consolidarse formaron un presupuesto para "Business as usual".
Junto a este presupuesto se encuentra un segundo presupuesto, donde se asignan los recursos a las iniciativas estratégicas de forma separada. La mayoría de las estrategias consisten en iniciativas sobre cómo el modelo de 'business as usual' puede ser mejorado. Por ejemplo, iniciativas para mejorar el rendimiento de ventas, lanzar nuevos productos en nuevos territorios o maneras de modernizar la producción. Para cada una de estas iniciativas (generalmente acordadas como parte del proceso de planificación táctica), los departamentos establecen un presupuesto separado para su implementación. Además de los recursos, también pueden definirse indicadores para el año con el fin de evaluar el estatus de ejecución y el éxito esperado de cada iniciativa para mejorar el rendimiento del modelo de negocio. Estos indicadores, tanto de ejecución como de éxito, pueden ser utilizados para determinar el nivel y la sincronización de los recursos necesarios y para evaluar más adelante si la iniciativa "valió la pena".
En el siguiente post hablaremos de como alinear el proceso presupuestario con la Estrategia.
