Introducción
Las organizaciones siempre están buscando la manera de mejorar su rendimiento. Aunque esto puede lograrse a través de adquisiciones o el lanzamiento de nuevos productos, por lo general, se reduce a crecimientos orgánicos de los ingresos o a una reducción de costes.
Actualmente es muy fácil para una organización decir que aumentarán los ingresos o las fuentes de beneficios. Incluso pueden decidir las iniciativas específicas que permitirán que esto ocurra, pero la persistente duda que tienen los ejecutivos es si el crecimiento, realmente se va a producir. Y si el crecimiento se produce, entonces la duda está en saber si fue el resultado de esas acciones. Del mismo modo, es bastante fácil reducir costes - es algo que sucede siempre dentro del ciclo presupuestario típico. Pero, al igual que en el incremento de los ingresos, ¿cómo puede saber el equipo financiero que las áreas dónde se realizaron los ahorros, no perjudicaran el rendimiento en el futuro?
La gestión de los negocios ha sido siempre como un arte, con muchas historias sobre ejecutivos que siguieron “sus instintos”, en lugar de confiar en la evidencia. Por supuesto estas historias no incluyen las situaciones donde lo contrario era cierto y donde la organización fracasó a pesar de que las evidencias mostraban que lo que estaban a punto de hacer no iba a funcionar. Desafortunadamente, evidencia es algo que carecen muchas organizaciones. Una evidencia parcial puede ser peor, construyendo un plan de negocio a nivel superior utilizando medias verdades, por los hechos omitidos, y se es más propenso a dirigirse a otro tipo de acción diferente del que ha sido planificado.
Por ejemplo, el rendimiento actual puede ser superior al del año pasado, pero esto puede deberse a un desempeño particularmente deficiente en el pasado. O puede ser el resultado del impacto de una oferta especial que se ha llevado a cabo este mes y que ha provocado que los clientes compren por adelantado, lo que a su vez reducirá el volumen de sus pedidos futuros. Tomar decisiones sin entender todo el detalle que esconden los números puede provocar que la organización tome decisiones equivocadas.
La gestión de los negocios ha sido siempre como un arte, con muchas historias sobre ejecutivos que siguieron “sus instintos”, en lugar de confiar en la evidencia. Por supuesto estas historias no incluyen las situaciones donde lo contrario era cierto y donde la organización fracasó a pesar de que las evidencias mostraban que lo que estaban a punto de hacer no iba a funcionar. Desafortunadamente, evidencia es algo que carecen muchas organizaciones. Una evidencia parcial puede ser peor, construyendo un plan de negocio a nivel superior utilizando medias verdades, por los hechos omitidos, y se es más propenso a dirigirse a otro tipo de acción diferente del que ha sido planificado.
Por ejemplo, el rendimiento actual puede ser superior al del año pasado, pero esto puede deberse a un desempeño particularmente deficiente en el pasado. O puede ser el resultado del impacto de una oferta especial que se ha llevado a cabo este mes y que ha provocado que los clientes compren por adelantado, lo que a su vez reducirá el volumen de sus pedidos futuros. Tomar decisiones sin entender todo el detalle que esconden los números puede provocar que la organización tome decisiones equivocadas.
Mejorar la toma de decisiones
La toma de decisiones mejora cuando los directivos tienen los datos apropiados, de forma oportuna, y presentados en el contexto en el cual la decisión debe ser tomada. Esto podría implicar la recopilación de datos procedentes de múltiples fuentes, el análisis de tendencias, correlacionar los resultados con los eventos externos y darles formato de una manera sucinta y respaldada por la información anecdótica. Esto no es una tarea fácil y requiere mucha capacidad y experiencia en diferentes áreas, tales como tecnología, habilidades de comunicación y análisis. Pero, ¿quién es el más indicado para llevar a cabo este rol dentro de la organización?
Según nuestra experiencia, este rol es más adecuado para aquellos que se encuentran en el departamento de Finanzas. Sin embargo, se les exige habilidades que generalmente están al margen de la formación que han recibido mientras estudiaban su profesión. Como consecuencia, para mejorar el rendimiento organizacional es necesario mejorar las capacidades del departamento financiero. Esto puede parecer ir en contra del sentido común, ya que mucha gente piensa que la prioridad sería la de mejorar las habilidades de ventas o encontrar formas de hacer más eficiente la producción. Y sin embargo, el secreto de ambos es mejorar primero el equipo financiero.
Según nuestra experiencia, este rol es más adecuado para aquellos que se encuentran en el departamento de Finanzas. Sin embargo, se les exige habilidades que generalmente están al margen de la formación que han recibido mientras estudiaban su profesión. Como consecuencia, para mejorar el rendimiento organizacional es necesario mejorar las capacidades del departamento financiero. Esto puede parecer ir en contra del sentido común, ya que mucha gente piensa que la prioridad sería la de mejorar las habilidades de ventas o encontrar formas de hacer más eficiente la producción. Y sin embargo, el secreto de ambos es mejorar primero el equipo financiero.
¿Por qué centrarse en el equipo financiero?
Los departamentos financieros ocupan un lugar especial en la mayoría de las organizaciones. Para comenzar, se les confía uno de los recursos más preciados que cualquier organización tiene, el dinero. Están obligados a ofrecer un enfoque profesional a la forma en que se administra, rigor a la hora de contabilizar cómo se utiliza y, como resultado, se tiene un alto grado de confianza en los datos que emanan de ellos.
Finanzas también está en contacto con la mayoría, si no con todos, de los departamentos de la organización, como por ejemplo cuando se trata de pagos y gastos. También están íntimamente involucrados con los clientes a través de los controles de crédito y los procedimientos de reconocimiento de ingresos, y con los proveedores a través de los acuerdos contractuales. Esto significa que tienen una imagen completa de cómo opera la organización y también tienen acceso a gran cantidad de datos más detallados, a partir de los cuales el rendimiento puede ser analizado y presentado.
Por último, el departamento financiero suele asumir la responsabilidad de la mayoría de los procesos de gestión directos de la actividad empresarial, incluyendo el ajuste de los presupuestos, el forecast y la presentación de informes de resultados. Debido a su participación en el negocio, el personal financiero tiene una situación ideal para ser una fuente de sabiduría para gestionar todos los aspectos de rendimiento. Pero este papel con frecuencia se les escapa ya que están absortos en tareas de menor valor tales como la administración de hojas de cálculo, la transposición de números de un sistema a otro, y presidiendo los “juegos de adivinanzas de números” que son presentados como el proceso de presupuestación o forecast.
En la encuesta anual CFO realizada por Accenture, el 28% de los encuestados menciono que tienen poca o ninguna información con la que predecir el rendimiento futuro. Como consecuencia, los encuestados dijeron que su principal prioridad es mejorar las competencias del personal de finanzas (44%), seguido de cerca por la inversión en sistemas de apoyo a la presupuestación, planificación y forecasting (40%).
Finanzas también está en contacto con la mayoría, si no con todos, de los departamentos de la organización, como por ejemplo cuando se trata de pagos y gastos. También están íntimamente involucrados con los clientes a través de los controles de crédito y los procedimientos de reconocimiento de ingresos, y con los proveedores a través de los acuerdos contractuales. Esto significa que tienen una imagen completa de cómo opera la organización y también tienen acceso a gran cantidad de datos más detallados, a partir de los cuales el rendimiento puede ser analizado y presentado.
Por último, el departamento financiero suele asumir la responsabilidad de la mayoría de los procesos de gestión directos de la actividad empresarial, incluyendo el ajuste de los presupuestos, el forecast y la presentación de informes de resultados. Debido a su participación en el negocio, el personal financiero tiene una situación ideal para ser una fuente de sabiduría para gestionar todos los aspectos de rendimiento. Pero este papel con frecuencia se les escapa ya que están absortos en tareas de menor valor tales como la administración de hojas de cálculo, la transposición de números de un sistema a otro, y presidiendo los “juegos de adivinanzas de números” que son presentados como el proceso de presupuestación o forecast.
En la encuesta anual CFO realizada por Accenture, el 28% de los encuestados menciono que tienen poca o ninguna información con la que predecir el rendimiento futuro. Como consecuencia, los encuestados dijeron que su principal prioridad es mejorar las competencias del personal de finanzas (44%), seguido de cerca por la inversión en sistemas de apoyo a la presupuestación, planificación y forecasting (40%).
Invertir en Finanzas: Medir el retorno
Las inversiones implican que debe haber un retorno al negocio. Invirtiendo en Finanzas, entonces deben obtenerse beneficios tangibles que permitan que la mejora del rendimiento global pueda ser medida. Simplemente automatizando un proceso mal formulado o que falla, como el de presupuesto, en realidad no conduce a una mejora en el rendimiento global, ya que cualquier ahorro de costes o tiempo serán rápidamente consumidos por las malas decisiones o por el desperdicio de recursos que podrían haber sido mejor asignados a otros fines.
Con demasiada frecuencia, la mejora se mide en una sola actividad, que si bien puede funcionar mejor, podría de hecho llegar a ser perjudicial para el negocio en su conjunto. En una encuesta realizada por CIMA/AICPA para el libro ‘Budgeting, Planning and Forecasting in Uncertain Times’, los encuestados pensaban que se debería tener una mayor conciencia de las interrelaciones necesarias entre los departamentos para cumplir con los objetivos globales de la empresa.
Con demasiada frecuencia, la mejora se mide en una sola actividad, que si bien puede funcionar mejor, podría de hecho llegar a ser perjudicial para el negocio en su conjunto. En una encuesta realizada por CIMA/AICPA para el libro ‘Budgeting, Planning and Forecasting in Uncertain Times’, los encuestados pensaban que se debería tener una mayor conciencia de las interrelaciones necesarias entre los departamentos para cumplir con los objetivos globales de la empresa.
Es cierto que las mejoras sostenibles se obtienen cuando la organización es más capaz de:
- Alinear sus recursos con la estrategia.
- Medir la eficiencia de sus procesos de negocios y compararlos con los periodos anteriores y/o benchmarks.
- Proporcionar a la dirección una visión completa, actualizada de sus actividades y cómo satisfacen las necesidades de los clientes objetivos.
- Planificar y controlar el rendimiento regular y continuamente, donde los sucesos y excepciones se conviertan en los factores desencadenantes del cambio.
Para conseguir que esto ocurra, el equipo de financiero necesita inversiones en las siguientes áreas:
- Comprensión de la dinámica empresarial moderna. El entorno empresarial actual es muy diferente de lo que era hace 10 años. Se requieren diferentes enfoques y técnicas para las que la mayoría del personal de contabilidad y planificación financiera no está bien preparado.
- Habilidades y técnicas analíticas. Las empresas nunca antes han tenido a su disposición tanta información y a un ritmo tan rápido. Para dar sentido a todo esto se requiere la aplicación de las técnicas analíticas más avanzadas, de las que se pueden manejar dentro de una hoja de cálculo.
- Habilidades y capacidades de comunicación. La comunicación está relacionada tanto al contenido como a la manera en que se entrega la información. Si el contenido es deficiente, está colocado fuera de contexto o se ha entregado de una manera que es difícil de asimilar para el receptor, entonces el mensaje se entenderá mal.
- Sistemas técnicos de soporte. La tecnología está forzando cambios en la forma en que funcionan los negocios. Para hacer frente a esta situación se necesitan sistemas de planificación y presentación de informes modernos, que muy poco personal de contabilidad y planificación financiera entienden realmente.
- Mejoras en los procesos de gestión. La mayoría estarán de acuerdo en que los procesos tradicionales de planificación, presentación de informes y forecasting son ineficientes en el veloz e impredecible mundo actual. Las organizaciones, bajo la dirección de contabilidad y planificación financiera, deben replantearse la manera en que se asignan los recursos y se controla el rendimiento.
